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¿Sabe cómo valorar la competencia real de su empresa o producto?

A la hora de lanzarse con un nuevo proyecto empresarial o preparar el desarrollo de un nuevo producto, hay una pregunta que es inevitable: ¿quién es la competencia? ¿Quién más está haciendo esto? Y el peor de los errores que se puede cometer es pensar que esa competencia no existe. Aunque no pueda encontrar a nadie más que esté haciendo exactamente lo mismo que usted, probablemente ya haya alguien pensando en ello, o aparecerán competidores indirectos, entre los que también hay que incluir el statu quo y la capacidad económica de los clientes.

Es decir, siempre tendrá una competencia, y por mucho que no haya nadie con su misma idea, pronto saldrán imitadores que compitan por sus clientes en su mismo mercado. Pero para entender mejor quiénes son tus competidores, Gregg Fairbrothers, experto de Fast Company, propone tres formas de pensar en esta competencia:

1. Barreras para entrar: la competencia muchas veces implica que existen barreras para entrar en el mercado, algo o alguien que se interpone entre usted y sus consumidores. Esto no significa necesariamente que otra persona o compañía haga lo mismo que usted o que su producto le impida entrar, pero el hecho de que las necesidades de los consumidores estén cubiertas por otro ya supone una barrera. Pregúntese qué barreras tiene que superar y cómo se están satisfaciendo las necesidades de los consumidores.

2. Diferenciación: fallar en la diferenciación de su producto o servicio erosionará inevitablemente sus beneficios. Esta dinámica terminará por llevar a las empresas quedarse estancadas y ser incapaces de convencer a los consumidores de que sus productos o servicios son mejores que los de la próspera competencia.

3. Recursos: la competencia no es sólo un problema, sino que es una fuente genial para conseguir ideas e información. Una vez analizado esto, para entrar en el mercado tendrá que pensar una y otra vez en la competencia. Tiene que saberlo todo sobre su competencia y sus ventajas directas e indirectas frente a ella. Para ello analice la información en la prensa, informes para accionistas, de especialistas, etc., además de conferencias, muestras y clientes. Asegúrese de estar al día con los productos de sus competidores. Cuando ya haya recogido toda la información, hable sobre ella y demuestre su diferencia de forma concisa y convincente.

Una forma bastante constructiva para pensar en el mercado, según propone Fairbrothers, está en analizar las cinco fuerzas:

1. Rivalidad competitiva: ¿Cuántos competidores directos tiene? ¿Cuántos puntos tienen en común? ¿Cuál es su efectividad? ¿Qué atractivo tienen sus tasas de crecimiento y sus márgenes de beneficio?

2. Potencial de los nuevos actores: ¿Hay posibilidad para nuevas oportunidades? ¿Con qué facilidad pueden entrar los nuevos actores? ¿Hay costes de inversión altos, ventajas de coste para los actores ya existentes, problemas con el acceso a las fuentes o a los canales de distribución, relaciones existentes o barreras de regulación? Tenga en cuenta que si entrar es fácil, para usted será positivo al principio, pero después podría perjudicarle si no crea nuevas barreras.

3. Amenaza de la sustitución: ¿Cuál es la competencia indirecta? ¿Hay soluciones o productos alternativos en el mercado que respondan a la misma necesidad que usted? ¿Hay sustitutos que pueda utilizar en su favor?

4. El poder del comprador: ¿Qué poder de precios tiene sobre sus clientes? ¿Cuál es la concentración de mercado? ¿Cuál es la capacidad de compra y la disposición de los clientes para comprar? ¿Está diferenciado? ¿Cuáles son los costes de que los clientes le sustituyan por la competencia?

5. Poder del proveedor: ¿Qué poder sobre el precio tiene? ¿Cuántas opciones de proveedores alternativos o sustitutos tiene? ¿Cuáles son sus costes de cambio?

Aunque más allá de estas cinco fuerzas, hay productos alternativos. Muchas veces la principal competencia no está en los productos que son iguales que los suyos, como un PC y un Mac, sino en productos que satisfacen la misma necesidad que el suyo, pero de una forma absolutamente diferente. por ejemplo, el Porsche Cayenne no compite con otros coches de gran tamaño, sino con el sistema de sonido Bang & Olufsen, y es que "cuando un tío viene a una de nuestras tiendas, a menudo está buscando la forma de gastar 100.000 para demostrar todo el dinero que tiene", asegura el director de marketing del coche. Algo similar pasa con los coches Cadillac, del que sus responsables de marketing afirmaban que su principal competencia eran los diamantes.

Incluso a veces, las alternativas no son algo que los consumidores puedan adquirir para satisfacer sus necesidades, sino un hábito, o una forma de hacer las cosas, que esté arraigado en la base de los consumidores. Esto implica que tu producto tiene que ser mejor que la forma actual de hacer las cosas, para poder cambiar los viejos hábitos y la inercia de los consumidores.

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