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La gran idea de Zara para llegar a la cima del éxito, ¿es realmente innovadora?

La gran idea de Zara para llegar a la cima del éxito, ¿es realmente innovadora?Hay tres pasos a seguir para ser una empresa de moda con éxito. En primer lugar, hacer ropa que la gente quiera llevar. Segundo, vender la suficiente ropa como para hacer más. Y el tercer paso es hacerlo todo otra vez.

Es una lista bastante fácil. Pero cada uno de estos pasos está repleto de sus propias dificultades. En primer lugar, el estilo es voluble y fugaz. Por ejemplo, los abdominales desnudos y las tiendas suavemente perfumadas que una vez vendieron millones de camisetas en Abercrombie & Fitch ahora son un simple recordatorio de las tendencias de la década pasada (el stock ha caído un 60% desde 2008). En segundo lugar, diferenciarse a sí mismo es caro. Los diseñadores astutos y la publicidad memorable cuestan mucho dinero. Y ambos son esenciales si se quiere destacar en un mercado global lleno de ropa, donde se pelea con grandes almacenes, cadenas heredadas, pequeñas empresas online y boutiques.

Zara, el mayor retailer de moda en el mundo, cuenta con una innovadora solución tanto para el problema de estilo como para el de marketing, como explica Suzy Hansen en la revista del New York Times. En lugar de contratar a los principales diseñadores de nivel mundial, Zara cortésmente les imita. A continuación, depende de una red global de retroalimentación de compradores para modificar sus diseños. La sede corporativa absorbe miles de comentarios y envía sus ajustes a los fabricantes en Europa y el norte de África que cosen las modificaciones en la siguiente línea de ropa. Ésta se envía de vuelta y las existencias cambian tan rápido que los compradores se sienten motivados sobre una elección de ‘ahora o nunca’ cada vez que ven algo, sabiendo que no estará en tiendas en unas pocas semanas. Es un enfoque generado por el usuario hacia la moda rápida.

Este es el desafío del diseño. ¿Y qué hay de la publicidad? Básicamente, Zara no hace nada. No existe un presupuesto de publicidad. En cambio, la empresa invierte grandes cantidades de dinero comprando tiendas al lado de marcas de lujo, para poseer la etiqueta de lujo asequible.

“La calle principal está realmente dividida según el valor de marca” dice Masoud Golsorkhi, el editor de Tank (una revista londinense sobre cultura y moda) que también es consultor de marcas de moda. “Prada quiere estar al lado de Gucci, y Gucci a lado de Prada. La estrategia de venta para las marcas de lujo es tratar de mantenerse alejadas de Zara. Y la estrategia de Zara es precisamente estar lo más cerca de ellas como sea posible”.

En cuanto las cadenas de suministro, aunque suenan como algo aburrido son el secreto del éxito de Zara. En lugar de artículos que provengan de las plantas chinas donde las tiendas han alcanzado su mayor pico, Inditex produce la mayor parte de su ropa en España y Marruecos. Así las sugerencias se dirigen desde los clientes hasta los estantes de venta a una velocidad récord. La empresa, ahora el mayor minorista de moda en el mundo, ha aumentado las ventas totales en un 50% en 5 años hasta 17,5 mil millones de dólares. Sus empleados han pasado de 80.000 a 110.000 en el mismo tiempo, a pesar de tener su sede en la deprimida economía española y que la mayor parte de la venta tiene lugar en la enferma economía europea.

El modelo de Zara es exitoso, global y envidiable. Pero cabe preguntarse, ¿es realmente innovación?

Clayton Christensen, el hombre que acuñó el término ‘el dilema del innovador’, ha descrito tres formas de innovación. En primer lugar, ‘potenciar’ la innovación creando puestos de trabajo mediante la venta de productos de élite a las masas. En segundo lugar, se ‘sostiene’ la innovación sustituyendo antiguos productos con los nuevos modelos, que tienen un efecto prácticamente neutral sobre el empleo total. Y en tercer lugar, innovaciones de ‘eficiencia’ que reducen el coste de los productos y servicios y que pueden eliminar más empleos de los que crean.

¿Qué tipo de innovación es la de Zara entonces? Está creando puestos de trabajo llevando la moda de la élite hasta las masas. Está también compitiendo con otras corporaciones mundiales de la moda, como H&M, con una mínima parte de su presupuesto, lo que suena como la segunda opción, sostener. Y está reduciendo el coste de hacer ropa de alta costura, lo que incluye el tercer punto, eficiencia.

Pero la contribución más importante de Zara no es un producto nuevo. Se trata de un nuevo proceso: la moda rápida, dirigida por los clientes y habilitada por una corta cadena de fabricación. El proceso de innovación es la historia del comercio moderno de minoristas, como sucede con Amazon en Estados Unidos, donde ha demostrado que se puede comprar un ratón eliminando miles de tiendas en el proceso.

El resultado del proceso de innovación en el sector minorista ha sido claro en América: precios más bajos, menos residuos y menos trabajadores. El empleo en industrias al por menor creció junto con la población durante casi todo el siglo XX. Y en la década de 1990 se detuvo.

Zara y otros innovadores procesos son bien recibidos por los clientes con problemas de liquidez y son algo bueno para España y otros países con la creación de una media de 40.000 puestos de trabajo. La cuestión no es si la estrategia de Zara es innovadora, lo es. La pregunta es cuánto está costando realmente esta innovación.

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