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Barbie, una lección de transformación cultural para las empresas

Lo que los CEOs pueden aprender de la metamorfosis de la muñeca Barbie

Barbie y su matriz Mattel son ejemplos absolutamente modélicos de los poderosa que puede llegar a ser la transformación cultural en el seno de la organizaciones.

barbieNo hace falta retrotraerse demasiado en el tiempo para recordar la época en la que la famosa muñeca Barbie encarnaba a la perfección el cliché de la rubia californiana apegada a la superficialidad y a los bienes materiales.

Sin embargo, lo cierto es que la historia de Barbie comenzó de manera bastante diferente. Cuando Barbie salió del cascarón allá por los años 50 en el seno de la joven empresa californiana Mattel, Ruth Handler (la fundadora de la compañía juguetera) tenía algo totalmente distinto en mente. «Mi intención era que a través de Barbie las niñas comprendieran que podían convertirse en todo aquello que anidara en su imaginación», aseguraba Handler.

Y lo cierto es que durante un tiempo las palabras de Handler no pecaron de vacías. En sus inicios Barbie asumió profesiones en su mayor parte inaccesibles para las mujeres de la época. En 1960 la muñeca se convirtió en diseñadora de moda, en 1962 Barbie hizo del tenis su profesión y en 1963 se graduó en la universidad (en un momento en el que solo el 6,7% de las mujeres estadounidenses podía ufanarse de tener en sus manos un título universitario). En 1965 Barbie picó aún más alto y se hizo astronauta (cuatro años antes, por cierto, de que el hombre conquistara la Luna).

Los valores que guiaron a Barbie en sus inicios acabaron, no obstante, diluyéndose en los años 80 y 90, cuando la muñeca asumió el rol de chica materialista de Malibú. Conscientes de la vergonzante ramplonería de Barbie, muchos padres (en particular los del viejo continente) comenzaron a contemplar con ojos teñidos de escepticismo a la muñeca (que parecía condenada a acumular cada vez más polvo en las estanterías de las tiendas y de las casas), explica Philipp Reker en un artículo para W&V.

El reencuentro de Barbie con sus raíces

Mattel echó, no obstante, la vista atrás, recordó el legado de su fundadora y decidió hacer regresar a su famosa muñeca al futuro (ese que nunca debería haber abandonado).

El reencuentro de Barbie con sus raíces coincidió con la publicación de un descorazonador estudio de la Universidad de Princeton. Según este informe, hasta la edad de 5 años los niños y las niñas tienen un nivel similar de confianza en sí mismos. Pero a partir de los 6 años comienzan a dudar de sí mismas y de sus propias capacidades por culpa de los estereotipos de género. ¿La buena noticia? Que los «role models» femeninos pueden efectivamente cerrar la brecha entre niños y niños.

Mattel decidió entonces hacer lo que su fundadora había pretendido desde el principio: dar alas al infinito potencial que hay agazapado en las entrañas de todas las niñas. Este se convirtió en el nuevo propósito de la marca, un propósito que echó profundísimas raíces no solo en la publicidad sino también en el diseño de producto y en la innovación de la compañía.

La marca lanzó una nueva línea de Barbies bajo el nombre de «Sheroes» que cedía todo el protagonismo a mujeres reales que habían atrevido a hacer añicos los muros invisibles de la igualdad de oportunidades y que eran la prueba palpable de las niñas podían efectivamente alcanzar todo lo que se propusieran.

El giro de guion emprendido por Mattel fue todo un éxito. Niños y padres redescubrieron su amor (otrora sepultado) por la muñeca Barbie. Y el cambio se dejó notar también, y de manera increíblemente beatífica, en sus cuentas. A excepción del primer trimestre de este año, en el que las ventas de Mattel no han podido escapar al influjo del coronavirus, la facturación de la compañía lleva pegando frenéticamente el estirón durante nueve trimestres seguidos.

Una transformación cultural a todos los niveles

Sin embargo, el relanzamiento de Mattel y de su marca más famosa (Barbie) fue mucho más profundo y en él estuvieron involucrados no solo los departamentos de marketing y de desarrollo de producto sino toda la empresa en su conjunto.

Y provisto de nuevo de valor (de un valor que tendía puentes con la sociedad), Mattel sacó músculo de nuevo y no solo con la marca Barbie sino también con Fisher-Price, Hot Wheels, Thomas & Friends, UNO y las múltiples marcas a las que presta cobijo.

No lo parece, pero el juego (ese que está en el ADN de Mattel) desempeña un rol decisivo a la hora de preparar a los niños para los desafíos del siglo XXI porque promueve el desarrollo de importantes habilidades como la colaboración, la comunicación, el pensamiento crítico y la creatividad (todas demandadísimas actualmente el mercado laboral).

A partir de ahí Mattel redefinió de nuevo su propósito a nivel corporativo: «empoderar a las nuevas generaciones para explorar los prodigios de la infancia y desarrollar todo su potencial».

Utilizando este propósito a modo de trampolín Mattel ha desplegado las alas en los últimos tiempos en la innovación de productos, en el diseño de servicios y también el desarrollo nuevas experiencias de juego (y sus esfuerzos se han dejado notar en todas y cada una de sus marcas).

Mattel ha reforzado asimismo su responsabilidad social corporativa con iniciativas como «Global Day of Play», una jornada en los que los empleados a escala global de la empresa juguetera trabajan para organizaciones no gubernamentales con el foco puesto en los niños.

Para apuntalar aún más sus redescubiertos valores, Mattel los agrupó bajo la palabra «WONDER» a modo de inspirado acróstico:

What If – Why not?
One team
Nimble
Driven
Entrepreneurial
Respectful

Al frente de los procesos de transformación cultural en las organizaciones deben estar los CEOs

Tales valores pasaron además a formar parte integral de la «employee experience» dentro de la compañía (haciéndose palpables en la primera entrevista laboral, en la bienvenida al equipo, en el entrenamiento, en la planificación de la carrera profesional y también en la jubilación de los empleados).

Cuando están imbricados en la «employee experience», los valores de Mattel no se limitan a ser conocidos y comprendidos por los empleados sino que también se viven y se sienten cada día en primera persona. Ni que decir tiene que para conseguirlo la comunicación interna goza de muchísima relevancia.

Para transformarse plenamente en el plano cultural, las marcas deben elegir valores que permeen de manera constante todos sus procesos de trabajo. De lo contrario, y huérfanos de suficiente credibilidad a nivel interno, tales valores se quedan lamentablemente en agua de borrajas.

La transformación que pivota en torno al cacareado propósito debe desplegarse en toda la organización en su conjunto y es tan importante que debe ser liderada por el propio CEO. Un CEO que debe enfrentarse sin temor a peliagudas preguntas como estas: ¿Cuáles son las principales fortalezas de mi organización y cómo puedo utilizarla para aportar valor añadido a la sociedad?; ¿Puede nuestro pasado, nuestro mito fundacional, ser el «leit motiv» de nuestro futuro?; o ¿Cómo debemos actuar en el futuro para transformar toda esta energía en aceptación, relevancia social y crecimiento?

Una vez el CEO haya dado cumplida respuesta estas preguntas y los valores de su empresa han emergido por fin a la superficie, llega el momento de que estos echen anclas en la cultura corporativa de la organización a todos los niveles. ¿El objetivo? Transitar la senda del futuro con renovado vigor, pasión y entusiasmo por la innovación, concluye Reker.

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