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La transformación ha muerto. ¡Larga vida a la transformación!

La paradoja de la transformación o por qué su fracaso insufla nueva vida a las marcas

Un proceso de transformación que no consigue traspasar con éxito la línea de meta arranca la careta a las principales vulnerabilidades de las organizaciones. Y este es un fenomenal punto de partida para volver a plantar la simiente del cambio.

 

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Autor de la imagen: Braty Studio

De acuerdo con un estudio de McKinsey, el 70% de todas las transformaciones organizacionales se topan de bruces con el fracaso. Aunque sobre el papel muchas transformaciones parecen abocadas al éxito, después se desmoronan en su implementación cotidiana.

Pero, ¿cómo se la ingenia el 30% restante para hincar el diente a la transformación de manera exitosa y sostenible?

A menudo todo pivota en torno a una pregunta aparentemente simple (pero simultáneamente peliaguda) como "What's in it for me?". Esta cuestión es decisiva, pero muchos líderes se muestran del todo incapaces de procurar a ésta una respuesta verdaderamente atractiva. Y este es a menudo el comienzo del fin, apunta Virginie Briand en un artículo para Meedia.

Al fin y al cabo, si una empresa no es capaz de formular y visualizar el valor y el beneficio personal emanado de un esfuerzo con el foco puesto en la transformación, sus empleados no se tomarán tampoco la molestia de cambiar.

La transformación fracasa a menudo en el silo. Porque en el silo la información es poder. El silo contradice todo lo que necesita una transformación verdaderamente exitosa: información que fluye libremente y sin cortapisas, colaboración entre equipos y la consciencia que hay un objetivo común que va más a allá del silo.

Que la dirección de las empresas esté 100% involucrada en el proceso de transformación y haga de ésta su prioridad número uno es vital asimismo para encaramarse a la cima del éxito.

Pero en los procesos de transformación los líderes empresariales no siempre navegan en la misa dirección y, apalancados en los silos, son incapaces de abordar la transformación de manera holística.

La transformación es un proceso increíblemente complejo y hasta su fracaso esconde valiosas lecciones para las marcas

Desarrollar una gran visión, aquella que ejerce de inseparable compañera de fatigas de la transformación, puede compararse con el alumbramiento de un eslogan con suficiente "punch". Aunque aparentemente baladí (por su aparente pequeñez), es esa visión la que determina a menudo la llegada a buen puerto o el naufragio de los procesos de transformación.

Para transformarse con éxito, además de no dejar al libre albedrío lo que a bote pronto parecen meras minucias, las empresas deben ser además capaces de tomarse la medida a sí mismas. Sin métricas es casi imposible una transformación exitosa.

Es preciso que las compañías se aprovisionen de KPIS y de objetivos meridianamente claros y que midan el progreso de su proceso de transformación no perdiendo ripio en ningún momento de los datos.

Hay ejemplos extraordinariamente prominentes de transformaciones truncadas: Procter & Gamble, Ford o General Electric. Y estas y otras compañías son la prueba viviente de que las transformaciones malogradas no significan ni mucho menos el fin de quienes en ellas están involucrados.

Una transformación frustrada arroja por el sumidero cuantiosos recursos y lacera la moral del equipo a la hora de verse involucrado en otro proceso de cambio. Pero es también fuente de valiosos aprendizajes e "insights".

Un proceso de transformación que no consigue traspasar con éxito la línea de meta arranca por lo pronto la careta a las principales vulnerabilidades de las organizaciones. Y este es un fenomenal punto de partida para volver a plantar la simiente del cambio. El fracaso de un proceso de transformación no es ni mucho menos el fin. Es solo el inicio, concluye Briand.

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