Anunciantes

Por qué P&G sabe muy bien dónde pone el dinero

Procter & Gamble: donde pone el ojo pone la bala (del dinero)

P&G ha dado recientemente una vuelta de tuerca a su propia organización y se concentrará de ahora en adelante en los mercados más pudientes. ¿Es su estrategia acertada? Parece que sí.

p&g¿Cómo debe organizarse una empresa para que la suerte (y mucho más que la diosa fortuna) tengan a bien sonreírle? En los tiempos acelerados que corren las posibles respuestas a esta pregunta son inevitablemente efímeras, en algunos casos casi asmáticas (por falta de aliento). ¿Cómo no iban a serlo si algunas estructuras empresariales no duran más allá de un respiro de la historia económica y financiera? Ejemplo de que las estructuras empresariales no son lamentablemente perennes es Procter & Gamble (P&G). La célebre multinacional estadounidense de bienes de consumo ha anunciado recientemente que aglutinará la mayor parte de su negocio en seis grandes unidades pertrechadas cada una de sus propios CEOs a fin de extraer de ellas el máximo potencial.

Esta nueva organización, junto a la concentración de la compañía en diez mercados clave del mundo desarrollado (y provistos cada uno de ellos de adaptaciones locales), ungirá a P&G con los mayores niveles posibles de agilidad, rentabilidad y proximidad al cliente.

Enfrentado a la pregunta de cómo debe ser su organización (eternamente cambiante) para sacar a ésta el máximo jugo (monetario) posible, P&G se ha descolgado con esta respuesta. Y quizás su respuesta es la que mejor se adapta al momento actual, explica Bernd Biehl en un artículo para Lebensmittel Zeitung.

No sólo P&G tiene frente a sí toda un pléyade de desafíos. Todas las grandes corporaciones del mundo se enfrentan en realidad a idénticos problemas: universos cada vez más complejos de productos y diferentes condiciones de mercado que deben aprender a hallar la necesaria conciliación (al menos en la medida de los posible).

Con 180 años sobre sus espaldas, P&G acumula de todos modos muchísima experiencia y sabe (casi siempre) lo que se hace. Desde que la globalización tuviera a bien asomar por la puerta a mediados de los 80 P&G ha multiplicado sus ingresos por cuatro. Y sus beneficios han pegado una zancada aún más larga y se han multiplicado casi por veinte.

Espoleada en buena medida por las adquisiciones y por las reestructuraciones, la compañía estadounidense ha hecho muchas cosas bien en el transcurso de los últimos años (y eso se refleja como un espejo en sus cuentas). Pero ha cometido también un buen puñado de errores (inevitables, por otra parte).

Antaño una máquina de marketing fenomenalmente engrasada, P&G es desde finales de los 80 una máquina de eficiencia que no pierde ripio de los datos y los utiliza en su propio beneficio. Conceptos (hoy omnipresentes) con category management o efficient consumer response (ECR) fueron prácticamente inventados por P&G.

Pero para mantenerse en la cúspide, para hacer grandes adquisiciones como Gillette y Wella y para seguir siendo ágil en 70 mercados diferentes P&G estaba teniendo algunos problemas en los últimos tiempos. Y es que lo que funcionaba para Wella no lo hacía necesariamente en el caso de Wella (al menos a largo plazo).

Este milenio P&G lo inauguró fijando la mirada sobre todo y ante todos en 20 grandes marcas globales y en nuevos mercados. Los denominados estados BRIC han brotado perpetuamente de los labios de P&G en las últimas dos décadas. Y de tanto poner el acento de mercados de nueva hornada P&G dejó en un segundo plano a los mercados locales y sus peculiaridades.

Allá por 2012 Bob McDonald, entonces CEO de P&G, aseguró que “las innovaciones deben marcar la diferencia”. Y esta frase rebosante de sapiencia continúa teniendo valor a día de hoy.

Las innovaciones son, no obstante, sobre todo y ante todo para agasajar a clientes con inusitado poder de compra. Y tales clientes habitan en países ricos y esperan de las grandes marcas que éstas se tomen la molestia de satisfacer sus necesidades locales. P&G se ha apercibido de que los ingresos y los beneficios en tales mercados no son sólo sensacionales sino también susceptibles de ser ampliados. Las elevadísimas tasas de crecimiento en los países en vías de desarrollo están bien. Pero la música suena ahora en otra parte. Y P&G ha hecho probablemente bien en dirigir sus orejas al lugar (los países ricos) de donde emerge tal música, concluye Biehl.

Te recomendamos

A3

ADN

Navidad

Recopilatorio

Enamorando

Compartir