El «BCG AI Radar 2026″ deja unos datos prometedores en el plano tecnológico, pero preocupantes para las cúpulas directivas que tienen dudas sobre cómo manejar la inteligencia artificial (y para algunos departamentos de recursos humanos).
Para la elaboración de este estudio anual, la consultora Boston Consulting Group (BCG) ha contado con la visión de 2.400 ejecutivos, incluidos 640 CEOs, de 16 mercados. A través de esta investigación, han examinado el grado de integración de la IA en las empresas y se han topado con una serie de relevantes conclusiones.
Los CEO: nuevos jefes de IA
Las grandes compañías tienen un nuevo responsable máximo de la IA: su propio consejero delegado. Casi tres cuartas partes de los directores ejecutivos aseguran ser los principales responsables de la toma de decisiones en materia de IA en sus respectivas corporaciones, el doble que hace un año.
Son los CEO -reconfigurados como una especie de «Chief AI Officer»– quienes en la mayoría de empresas estiman la inversión y las ambiciones en esta tecnología, así como el grado de incorporación de la IA. Por este motivo, la presión es alta: la mitad de ellos y ellas cree que su puesto está en juego si la IA no genera retorno. Y es que esta tecnología ya no solo afecta a sistemas o procesos aislados, sino a la estrategia, la cultura corporativa, el talento, el riesgo y el modelo operativo.
En este contexto, el CEO aparece como la única figura con la autoridad y la visión transversal necesarias para «conectar los puntos» que exige esta tecnología. No es una implicación simbólica: el 65% de los CEOs sitúa la aceleración de la IA entre sus tres principales prioridades estratégicas para mejorar crecimiento y productividad este año.
Más inversión… y más presión por el ROI
El liderazgo directo del CEO viene acompañado de una fuerte apuesta económica. Las empresas prevén duplicar su gasto en IA en 2026, pasando del 0,8% al 1,7% de sus ingresos. En sectores como tecnología y servicios financieros, la inversión rondará el 2%, mientras que industrias tradicionales o el sector inmobiliario se quedarán por debajo del 1%.
El optimismo también crece. Cuatro de cada cinco CEOs se muestran más confiados en el retorno de sus inversiones en IA que hace un año. Casi todos creen que los llamados AI agents —sistemas capaces de planificar, actuar y aprender de forma autónoma— generarán resultados medibles ya en 2026.
Aun así, el riesgo sigue presente. Más de la mitad de los directivos reconoce preocupaciones en torno a la privacidad de los datos y la ciberseguridad, y un 41% admite su inquietud por la falta de control o comprensión de las decisiones que toma la IA.
Trailblazers, pragmáticos y rezagados
El estudio de BCG dibuja tres perfiles claros de liderazgo ante la IA:
- Followers (15%): estas personas siguen la corriente, avanzan despacio, se limitan a modelos piloto y a mejoras marginales. Muestran alta ansiedad y baja confianza.
- Pragmatists (70%): los más pragmáticos invierten de forma sostenida y forman a sus equipos. Sus CEOs dedican unas siete horas semanales de media a la IA. Avanzan con el mercado, sin romperlo.
- Trailblazers (15%): Son los pioneros y lideran el cambio a gran escala. Han reciclado a cerca del 75% de su plantilla y apuestan por transformaciones profundas. Son más frecuentes en sectores como energía, utilities (servicios públicos) y tecnología.
Estos últimos, ya reportan mejoras claras en productividad, velocidad y calidad de decisión. Su fórmula es simple, pero exigente: priorizar la IA, invertir progresivamente en todos los eslabones de su cadena y formar a las personas antes que la competencia.
La próxima ola: agentes y transformación total
Los agentes de IA se perfilan como la gran palanca de 2026. A diferencia de las herramientas tradicionales, no se limitan a tareas sueltas: ejecutan flujos completos, interactúan con múltiples sistemas y colaboran con humanos para alcanzar objetivos de negocio.
Los CEOs más avanzados (los del perfil Trailblazers) destinan ya más de la mitad de su presupuesto de IA a estos agentes y son el doble de propensos a incorporarlos de extremo a extremo en procesos clave que los que únicamente se suben al barco en el último momento (los followers). El impacto va más allá de la eficiencia: estructuras más planas, decisiones en tiempo real y nuevos modelos de negocio.
