Padre Group será uno de los patrocinadores de #FOA2020

Que el Customer Centricity ha cobrado máxima importancia es una realidad constatada: según fuentes solventes, existe prácticamente un consenso entre el colectivo directivo (el 89%) en que actualmente supone el principal factor diferenciador entre las empresas.

Esto se debe a que ya no es suficiente con tener productos y servicios diferenciados, ya que cada vez están más comoditizados, y/o sus ciclos de vida son más cortos. Tampoco es suficiente con desarrollar marcas robustas y que enamoren con su discurso. Más allá, los consumidores demandan Experiencias que dejen huella en todos los momentos de interacción con las marcas, con independencia del medio en que tengan lugar. La capacidad de dejar esa huella, racional de partida y más allá emocional, es la base de la diferenciación y de la ventajas competitiva hoy en día.

Y una de las señales de su avance en la agenda corporativa es el debate establecido en torno a la responsabilidad sobre el Cliente. Preguntas como ¿De quién es el cliente en la empresa?… o ¿qué departamento debe en última instancia responsabilizarse del cliente?, ¿de qué presupuesto debe salir la inversión en el cliente… Marketing, Comercial, Atención al Cliente?

El Customer Journey cada vez es menos lineal, líquido y el mestizaje de impactos provoca contactos que trascienden lo comunicacional

Debate que se ha acrecentado con el crecimiento exponencial de los touchpoints digitales. Hoy más que nunca, las delimitaciones en el engagement con el Cliente se han diluido y los contactos en el mundo físico y el virtual conviven, se simultanean y solapan. El Customer Journey cada vez es menos lineal, líquido y el mestizaje de impactos provoca contactos que trascienden lo comunicacional, tanto a los clientes potenciales como a los ya captados.

En este contexto, muchas organizaciones continúan estructuradas en torno a departamentos funcionales, con responsabilidades delimitadas por tareas: comunicar, vender, atender…., y por tanto parcelados; o bien con contacto directo -cara a cara- con los clientes, como Marketing, Comercial o Atención al Cliente, o bien indirecto -back-office- como Finanzas, Administración o Recursos Humanos. Esto nos lleva entre otras cosas a asignaciones presupuestarias definidas y también acotadas a cada función, sistemas retributivos asociados a objetivos de Cliente.

Las consecuencias, en demasiadas ocasiones, son competencia interna por los recursos y las prioridades, insuficiente alineación de objetivos, sincronización de tareas… o coherencia de mensajes al cliente. En cualquiera de estos supuestos se tienden a producir fricciones en el Customer Journey.

Si a todo lo anterior le añadimos el fenómeno de la ingente cantidad de información del cliente cada vez más accesible en tiempo real… la tormenta perfecta está servida: El Customer Data se genera desde todas las funciones anteriores, pero necesita ser depurada, estructurada y procesada en el área de IT. Con lo que, aparte del cuello de botella ocasionado por la capacidad técnica disponible, eventualmente se puede provocar una ralentización en su análisis y extracción de claves, y con ello de la respuesta en el mercado. Cuanto más rápidamente evolucionan los mercados, más fricciones y por tanto más riesgo hay de que se ralenticen las reacciones.

¿Cómo resolver esta paradoja? ¿Cómo asegurar que el Cliente no vea su Experiencia con nuestras empresas (representadas por sus marcas) comprometida?

De un tiempo a esta parte, viene surgiendo la figura del Chief Customer Officer o Chief Client Officer en otros países, principalmente en USA (en 2014 un 25% de las empresas Fortune 100 ya contaban con ella). Un nuevo rol que actúe como el verdadero campeón del Cliente entre el Comité de Dirección, representando sus necesidades y asegurando que la toma de decisiones tenga en cuenta su perspectiva con independencia de la función involucrada. O mejor dicho, inspirándola.

Cada vez más empresas están considerando esta posición, determinando sus atribuciones y recursos y estudiando su repercusión. El perfil híbrido dibujado refleja un profesional con un mix de capacidades y experiencias:

• Marketing: entendimiento de las dinámicas del Cliente (necesidades, comportamientos), conceptualización y diseño del offering, comunicación de storytelling convincentes basados en Data y entregados a través de touchpoints físicos y digitales y creador de Experiencias de marca -no sólo Marcas- que dejan huellas racionales y emocionales.
• Comercial: argumentación y credibilidad, orientación a resultados, activador del canal.
• Servicio al Cliente/Post-venta: capacidad de escucha, generador de empatías, facilitador de la resolución de incidencias, garantes de la continuidad de la Experiencia generada en la relación inicial.
• Financiero: foco en el uso eficiente de recursos y el ROI conseguido.
• Recursos Humanos: creador/transformador de la cultura, diplomacia.
• Innovación: capacidad de retar el status quo y transformar los procesos.

Aunque la implementación del rol es todavía incipiente, se intuye las claves del éxito del CCO girarán en torno a varios ejes:

• Apadrinamiento claro y público por parte del CEO que demuestre el compromiso y genere la adhesión del resto de la empresa, consistente en tiempo y forma.
• Habilidad para inspirar un esfuerzo colaborativo y romper silos departamentales. ¿Podría llegar a tener Marketing, Comercial y Servicio al Cliente bajo su tutela? Así como para abrir la organización a los propios Clientes (altavoz de su voz, co-participación, incluso co-creación e innovación).
• Aprovechamiento de la Transformación Digital para lograr una relación fluida, ágil y productiva i) entre funciones y ii) con el Cliente (y el canal comercial).
• Alineamiento de los sistemas retributivos y de promoción de todos los departamentos con peso en objetivos de Customer Centricity.

La medición del éxito en la implementación del CCO estará sujeta a una combinación de métricas cuantitativas y cualitativas. Entre las primeras, a destacar:

• Incremento de la rentabilidad total de la base de clientes y por tanto su equity como activo intangible de la empresa
• Incremento de la Fidelización y el Lifetime Value por cliente.
• Métricas de la Experiencia de Cliente, tanto de eliminación de fricciones en el Journey (reducción del Customer Effort Score). como de satisfacción (incremento del NPS) y de Valor de la Experiencia (Experience Value Score).
• Grado de implementación de la cultura Customer Centric (% de empleados con objetivos y remuneración ligada a las métricas de cliente, horas de formación en Gestión del Cliente, etc.
• Los profesionales del Marketing tenemos la necesidad de redefinir nuestra aportación y reinventarnos.

Para finalizar, los profesionales del Marketing tenemos la oportunidad -si no la necesidad- de liderar este debate y redefinir nuestra aportación, así como de reinventarnos. Comenzábamos este artículo constatando que el 89% de los directivos reconocen el Customer Centricity como el principal factor diferenciador de las empresas hoy en día. Pues bien, únicamente el 75% de los Directores de Marketing parece estar de acuerdo3. Es decir, que nuestro colectivo podríamos tener un mindset más curioso.

Un insight extremadamente relevante sobre el que debemos reflexionar… y ser autocríticos para no quedarnos a la zaga en la Era del Cliente.

Fernando Alonso-Cortés, Managing Director de FindFor, nueva consultora de customer centricity dentro de Padre Group, firma estas líneas de cara a su patrocinio en #FOA2020 el próximo 22 de septiembre.

Gracias a este y otros patrocinios, este año podrá disfrutar de The Future of Advertising desde la comodidad de su hogar, en un formato híbrido que no dejará indiferente a nadie. Reserve aquí su entrada y disfrute de esta experiencia inmersiva.