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¿Es la fusión de Publicis y Omnicom un signo de fortaleza o de debilidad?

¿Es la fusión de Publicis y Omnicom un signo de fortaleza o de debilidad?La transformación de la industria publicitaria que los hermanos Saatchi y Martin Sorrell iniciaron allá por los años 70 alcanzó su punto más álgido este fin de semana con la noticia de la fusión de Omnicom y Publicis, el segundo y el tercer grupo publicitario más grandes del mundo, en un acuerdo que cambiará por completo el panorama publicitario con la creación de un gigante con ingresos combinados de 23.000 millones de dólares.

Entre 1972 y 1986 los hermanos Saatchi adquirieron un total de 45 compañías y lo hicieron haciendo suya la fórmula perfeccionada con los años por su director financiero, el ahora todopoderoso Martin Sorrell.

El voraz apetito por las adquisiciones de Saatchi & Saatchi asustó y mucho la venerable agencia BBDO allá por 1996, tanto que esta compañía decidió fusionarse con DDB y Needham y la criatura resultante de la amalgama fue Omnicom, demasiado grande para que Saatchi & Saatchi pudiera devorarla.

Pese al movimiento de su nuevo rival Omnicom, Saatchi & Saatchi no se quedó cruzada de brazos y dio un golpe sobre la mesa comprando por 500 millones de dólares la que entonces era la tercera agencia de publicidad más grande del mundo: Ted Bates.

Mientras el “circo” de adquisiciones de Saatchi & Saatchi continuaba viento en popa a toda vela, Martin Sorrell decidía abandonar la compañía que tanta fama le había reportado y se volcó en una empresa que fabricaba cestas de plástico para supermercados bautizada con el nombre de Wire and Plastics Products (WPP), una compañía con la que empezó a recaudar capital y con la que inició una auténtico fiebre de adquisiciones de pequeñas agencias de publicidad. Más de dos adquisiciones después, WPP conseguía convertirse en el holding publicitario más grande del mundo con ingresos superiores a los 17.000 millones de dólares. Un título que ahora, en combinación con Omnicom, le arrebata Publicis, la misma empresa que en el año 2000 compraba la antigua aliada de Martin Sorrell: Saatchi & Saatchi.

Aunque sobre el papel la fusión de Omnicom y Publicis parece la alianza de dos titanes, lo cierto es que detrás también deja entrever otra realidad: que los conglomerados publicitarios son negocios maduros en los que el crecimiento orgánico es cada vez más esquivo.

Omnicom cosechó beneficios muy modestos durante el segundo trimestre y la primera mitad del año y tampoco le fue mucho mejor en el capítulo relativo a los ingresos, unos ingresos que crecieron a un ritmo de cifras de un solo dígito. Durante el primer semestre del año la facturación de Omnicom escaló un 2%, mientras que Publicis firmó un crecimiento orgánico del 1,3% durante el primer trimestre de 2013. Y no sólo eso, la compañía gala experimentó también una caída del 6,5% en sus operaciones, un descenso más acusado del inicialmente previsto.

Se estima que el mercado mundial de medios crezca este año un 3,5%, aproximadamente la mitad de las cifras anteriores a la recesión. Con los mercados más maduros en horas bajas, la industria publicitaria confía fundamentalmente en los países en vías de desarrollo para seguir creciendo. Sin embargo, la inversión publicitara en Asia Pacífico está creciendo sólo a un ritmo del 0,6% y el gasto publicitario en China está creciendo a un 8,1%, a un ritmo bastante más lento del inicialmente esperado, fijado en un 12%.

El verdadero seísmo publicitario no se desencadenó en París este fin de semana cuando Omnicom y Publicis anunciaron su fusión. Comenzó en realidad hace casi 20 años cuando AT&T compró el primer banner. En 2015 la publicidad online se comerá el 25% del pastel publicitario global. Mientras la publicidad en los social media y los vídeos publicitarios online registran un crecimiento anual de más del 30%, los medios más clásicos se tienen que conforman con incremento de apenas el 1%. El modelo tradicional de agencias sigue siendo rentable, pero la mudanza de los clientes a los nuevos medios digitales lo hace inevitablemente menos rentable, asegura Avi Dan en Forbes.

La tecnología y la distribución de medios digitales son más valoradas que la creación de contenido. La capitalización combinada de mercado de Publicis Omnicom Group, la nueva compañía nacida de la fusión, es de 35.000 millones de dólares, una cifra que palidece, no obstante, si se compara con los 295.000 millones de capitalización de mercado de Google, cuyos ingresos no son sólo 10 veces superiores a los de este nuevo gigante publicitario sino que cuenta también un tercio más de empleados.

Y a todo esto, ¿qué hay de los clientes tras la megafusión de Publicis y Omnicom? No mucho en realidad. Quizás obtengan precios más bajos a la hora de negociar la compra de medios con las agencias, pero si necesitan hacer marketing en buscadores y social media marketing, tendrán que vérselas directamente con Google y Facebook. Lo cierto es que la calidad del trabajo creativo tiene muy poco que ver con el tamaño. Liberadas de la presión de los números, las agencias pequeñas e independientes están a menudo en mejor posición de invertir en talento que las agencias más gigantes. Y de todas formas, todos los clientes lidian en realidad con agencias pequeñas. Aunque trabaje con una agencia con miles de empleados repartidos por todo el mundo, el anunciante tiene relación con no más de 10 ó 20 personas dentro de la agencia.

En este sentido, es difícil imaginar cómo los anunciantes se beneficiarán de la fusión de Publicis y Omnicom. Ser más grande no hace necesariamente más eficiente a una empresa. Es más, cuando una compañía se hace más grande, tiende también a hacerse menos eficiente, más lenta y más burocrática porque se hace también más difícil de gobernar. Y a Publicis y Omnicom les llevará además bastante tiempo fraguar sus diferentes maneras de pensar y de hacer.

¿Son las fusiones la respuesta a los problemas de la industria publicitaria? No necesariamente. La respuesta pasa en realidad por cambiar el modelo de las agencias y la manera en que éstas ponen precio a sus productos. Las agencias ofrecen gratis a sus clientes su producto más valioso (su pensamiento estratégico) y tratan de generar beneficios mediante el trabajo de implementación. Sin embargo, olvidan que la implementación es a menudo una mercancía y que reduce la relación entre agencias y clientes a una mera relación transaccional entre vendedores y compradores. ¿La conclusión? Que antes de lanzarse a la vorágine de las fusiones, las agencias deberían de una vez por todas poner remedio al que ha sido siempre su gran mal: dejar de “regalar” su producto a los anunciantes.

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