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Entrevista a Carlos Pacheco, Head of Startegy de Starcom

"Una agencia de medios no sólo planifica medios, tenemos competencias en consultoría, data y tecnología", C. Pacheco (Starcom)

Carlos Pacheco, Head of Startegy de Starcom, nos habla sobre la evolución de la agencia de medios tradicional, que ahora también debe tener competencias en consultoría, data y tecnología.

 

Carlos Pacheco

 

En los últimos años hemos asistido a una evolución de los retos de las marcas, y a una transformación del contexto cultural que las rodea, a los que las agencia de medios, y concretamente la figura de los planners, han tenido que responder.

Y es precisamente en este entorno cambiante, que plantea cada vez más desafíos, como la digitalización y la transformación tecnológica, en el que el planner ha adquirido un nuevo rol que aporta mayor valor que nunca a las marcas, pues hoy ha de ser la persona encargada de dar solución a los nuevos desafíos, desde la consultoría y la definición de la estrategia hasta la implementación y la medición.

Sobre todas estas cuestiones hemos hablado con Carlos Pacheco, Head of Startegy de Starcom, que nos ha explicado cómo la agencia de medios tradicional ya no solo planifica medios, sino que ahora tiene competencias en consultoría, data y tecnología; tres patas que, junto a la creatividad, el grupo Publicis quiere unificar en su oferta de servicios para ofrecer una solución "end to end".

¿Ha cambiado mucho el rol de un planner dentro de una agencia de medios en los últimos años?

Claramente, ahora es mucho más exigente. El rol del planner ha ido evolucionando a la misma velocidad a la que lo han hecho los retos de las marcas y el contexto cultural, pero siempre yendo un punto por delante. Me explico: el entorno se va haciendo cada vez más y más arduo, surgiendo nuevos retos a una velocidad vertiginosa: pérdida de confianza por parte de las personas en las marcas, escasa diferenciación entre marcas en sus categorías, digitalización, transformación tecnológica… El planner debe estar ahí, aportando más valor que nunca, orquestando todas las soluciones para los nuevos retos, desde la consultoría y definición de la estrategia hasta la implementación y la medición. Este último aspecto de implementación y medición lo considero vital, el planner debe tener una visión totalmente completa del proceso, debe tener la capacidad de definir una estrategia, pero también conocimientos de cómo ejecutarla y optimizarla.

Con lo de ir “por delante” me refiero a que el planner debe estar empapado de las tendencias, adelantándose a lo que está por llegar. En eso no ha cambiado nuestro rol; ha sido, es y será un atributo que caracteriza al planner.

El planner debe aportar más valor que nunca, orquestando todas las soluciones para los nuevos retos, desde la consultoría y definición de la estrategia hasta la implementación y la medición

¿Cuáles son las ventajas de una agencia de medios como consultor estratégico?

Las capacidades de la agencia de medios hoy día tienen un inmenso valor. Creo que el reto que tenemos como industria es precisamente ése, demostrar que una agencia de medios no sólo planifica medios, sino que tenemos competencias en consultoría, data y tecnología. Es más, nuestra visión como grupo Publicis es unificar la oferta de servicio de estas tres patas (medios, tecnología y data) junto con creatividad. Se trata de ofrecer una solución “end to end”, integrando todos los servicios. Ésa es la principal ventaja, ofrecer proyectos que abarcan toda la cadena. El tener una visión completa del proceso es bueno para los anunciantes no sólo desde un punto de agilidad sino también de optimización de los mismos. Todo esto enriquecido además con una capacidad de research y de acceso a datos como ningún otro servicio.

La visión de Publicis es unificar la oferta de servicio de estas tres patas (medios, tecnología y data) junto con creatividad

¿Está la Estrategia (con mayúsculas) de capa caída por culpa de las necesidades a corto plazo? ¿es posible crear estrategias capaces de trabajar a la vez en el corto y el largo plazo?

La limitación para proyectar y pensar en largo plazo viene principalmente por dos aspectos: el primero es que el propio ser humano es cortoplacista por naturaleza, es un comportamiento muy arraigado en nuestra manera de ser y, lamentablemente, en muchas ocasiones lo trasladamos a nuestra vida personal y profesional. La segunda razón es que el lenguaje financiero mide los resultados a una velocidad distinta a los de la estrategia. La primera por “quarters” y, a la segunda, por “lustros”. Todo lo anteriormente expuesto supone limitaciones a la innovación y a la creatividad. Esto, a su vez, implica que la estrategia, primera capa de un proyecto, deba pensar desde el principio en corto y largo plazos, algo que es totalmente posible, claro que sí. Pongo un ejemplo muy reciente: durante la primera etapa de confinamiento, muchos anunciantes han comunicado “campañas de marca”, incluso anunciantes y sectores muy vinculados a campaña de producto. Esas campañas han movido métricas que se asocian a los KPI´s clásicos de marca (notoriedad, consideración, mejora de la percepción…) pero también a métricas “cortoplacistas”, como la intención de compra. Espero que nuestra naturaleza cortoplacista no nos haga olvidar la fuerza del branding, que también funciona en el corto.

¿Puede ese cortoplacismo acabar con las grandes marcas? ¿Y las nuevas? ¿no están perdiendo la personalidad de las clásicas?

No lo creo. La marca es un activo fundamental en cualquier compañía, si bien es cierto que en España debemos trabajar en este sentido; según “BrandPulse 2020”, para el 46% de los directivos, la marca es un activo táctico, y eso que el 65% de los CEO son los responsables de su gestión.

En cuanto a las marcas nuevas, el activo también es fundamental. Es más, te diría que incluso más que en las clásicas. Son marcas que aparecen en entornos competitivos más complejos, incluso ofreciendo servicios o productos que antes no existían. Por tanto, su objetivo no es sólo darse a conocer y explicar su propuesta de valor, sino conectar emocionalmente con sus potenciales compradores para movilizar a la acción. Y para conectar emocionalmente, la marca es crítica, es el único activo que los competidores no pueden copiar.

El 80% de los factores que influyen en nuestras decisiones son emocionales

A la hora de movilizar a la acción de los consumidores, ¿manda más la cabeza o el corazón?

Se dice que, de media, el 80% de los factores que influyen en nuestras decisiones son emocionales. Incluso en el 20% restante, hay emociones que influyen indirectamente en la razón. Incluso así, depende de la categoría y del producto / servicio. En categorías como seguros, pesa más lo racional, en general. Pero incluso dentro de los seguros, puede haber diferencias entre servicios; la emoción, por ejemplo, pesa más en seguros de salud respecto a los seguros de hogar. Incluso dentro de una misma categoría y producto, el balance entre cabeza y corazón va cambiando a lo largo del journey; me refiero por ejemplo a la automoción, donde al inicio del journey, las marcas que un potencial comprador tiene en la cabeza están ahí por cómo esa persona se proyecta conduciendo dichas marcas, por cómo piensa que le harán sentir… ¡pura emoción, vaya! Sin embargo, a medida que la persona avanza en su proceso de compra, los atributos racionales (prestaciones técnicas, por ejemplo) van cobrando protagonismo. Con todo esto, somos seres emocionales, hay que tocar las emociones que movilizan e incitan a la acción. El reto está en que incluso tocando las emociones clave, somos seres irracionales, totalmente impredecibles. Desde Starcom, nuestro approach a las estrategias (nuestro “HX”), se basa en entender muy bien el comportamiento humano para reducir la tensión entre lo que las marcas necesitan y lo que las personas quieren.

Las compañías (y sus marcas) intentan ser cada vez más sostenibles, responsables, aportar más a la sociedad ¿cómo valoran los consumidores estos gestos? ¿Venden más?

Efectivamente, las personas están premiando cada vez más a las marcas que aportan valor real a la sociedad, aquellas que tienen un propósito claro. Eso sí, no vale con decir, sino que las marcas deben hacerlo realidad. Un buen ejemplo es Samsung, con su plataforma “Tecnología con propósito”. Se trata de un caso maravilloso de cómo una compañía líder y pionera en el sector de la tecnología (muchas veces percibido como frío) ha sido capaz, a lo largo de los últimos años, de crear valor en distintas áreas basándose en un principio claro: “Mejorar la vida de todas las personas, rompiendo barreras a través de la tecnología”.

Aprovecho y rescato la pregunta del corto y largo plazo… espero que nos encontremos con muchas más marcas valientes y capaces de apostar por este tipo de proyectos. Tienen un gran peso en la contribución de generación de marca, y retorno en métricas de marca y de negocio, a largo plazo, eso sí.

Hay tres factores fundamentales que las marcas deben cuidar: reforzar el valor de la marca, ofrecer la mejor experiencia posible y aprovechar el valor de los datos y la tecnología

¿Somos cada vez más infieles? ¿Qué pueden hacer las marcas para retener a sus clientes?

En general, somos cada vez más infieles porque hay mayor oferta y menor diferenciación. De cara a evitar fuga de clientes, hay tres factores fundamentales que las marcas deben cuidar: en primer lugar, reforzar el valor de la marca, con un posicionamiento claro y diferenciador. En segundo lugar, ofrecer la mejor experiencia posible (no me refiero a CX o UX, sino a una auténtica Human Experience). Y, en tercer lugar, aprovechar el valor de los datos y la tecnología para obtener insights activables, más con el mundo que está por venir… me refiero al cookieless y al incremento del uso de las ID´s. Lo que realmente implica este último aspecto es el uso de ecosistemas tecnológicos más avanzados, con herramientas como CDP´s o CRM más avanzados. Si antes hablábamos de las emociones para ser relevantes, estas plataformas no son más que los vehículos que nos van a permitir personalizar nuestros contactos de manera individualizada para conseguir esa conexión.

¿Te atreves a pronosticar qué cambios provocados por el coronavirus serán definitivos?

Hemos definido estos meses al coronavirus como un acelerador de determinadas tendencias, pero es cierto que en algunos casos no es sólo un acelerador sino un punto de inflexión. De todas las tendencias, espero que el apoyo a lo local haya llegado para quedarse, me parece una iniciativa muy solidaria y que ha tenido acogida. Por otro lado, nos encontramos ante un consumidor más racional y consciente, tanto desde un punto de vista individual como colectivo. Y, por último, bajo el amplio paraguas de lo digital, encontramos tendencias como el ecommerce, donde los datos nos indican no sólo el crecimiento de los últimos meses sino la intención de las personas de seguir usando este canal en el futuro. Esto es especialmente significativo en categorías como gran consumo, tradicionalmente asociada a una compra en punto de venta físico. El uso de digital tiene un doble uso, como medio, pero también como canal, éste último ganando cada vez más relevancia en las estrategias.

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