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¿Steve Jobs debería ser un modelo a seguir para los líderes empresariales?

Desde la muerte de Steve Jobs se han publicado todo tipo de libros, artículos y posts en los que se ensalzaban las virtudes del genio detrás de Apple al mismo tiempo que se condenaban sus vicios. Pero ante la avalancha de comentarios sobre la carrera y la vida del creador de la compañía más valiosa de nuestro tiempo, cabe preguntarse si el resto de líderes empresariales pueden replicar los resultados de Jobs emulando sus métodos. En un momento en que muchos directivos analizan cada vez más los factores que afectan a sus firmas, es sorprendente ver cómo se ha generado un debate de este tipo en torno a la figura de Jobs.

Según asegura Ben Austen en Wired, se puede separar a los participantes de este debate en dos grupos, los acólitos y los adversarios. Los primeros ven a Jobs como una mente brillante, la razón de ser de los increíbles resultados de Apple. Para sus contrarios, Jobs es un arrogante lleno de manías que logró llevar a Apple al éxito a pesar de su horrible comportamiento.

Más allá de esta polarización, lo cierto es que el debate resalta la manera que tenemos de pensar sobre el liderazgo empresarial. Para la mayoría de los teóricos organizacionales el liderazgo se puede conceptualizar en una de las dos formas dicotómicas existentes. Los que siguen una rama psicológica hablan de un comportamiento interpersonal que hace referencia a la influencia de un líder dentro de una organización. Los académicos de la gestión empresarial conciben el liderazgo en términos de proezas empresariales para implementar la estrategia y la estructura adecuada con la que lograr un resultado positivo. Pero lo cierto es que según los estudios tanto el cómo como el qué son importantes.

Un estudio de Google, por ejemplo, trataba de determinar de forma empírica las características necesarias para el directivo más efectivo. Se esperaba demostrar que la experiencia técnica es el atributo más importante a la hora de tener un cargo de responsabilidad de una compañía tecnológica importante. Pero lo cierto es que los líderes más efectivos que encontró Google eran aquellos que dedicaban tiempo a reuniones personales, que ayudaban a los empleados a resolver los problemas haciéndoles preguntas, no dictándoles soluciones, y los que se interesaban por las vidas y las carreras de sus trabajadores. Todo características del “cómo”.

Por otro lado, un estudio de Deloitte Consulting trató de averiguar hasta qué punto los inversores determinan el valor de una firma. Según este estudio, los dos primeros factores a la hora de determinar este éxito eran los resultados financieros y el liderazgo. Además, el estudio reveló tres componentes claros que se enmarcan en las características del “qué”: claridad en la estrategia, capacidad de ejecución y cultura de innovación.

Comparando estos estudios, y otros similares, se puede afirmar que la dicotomía que trata de asegurar que crear relaciones interpersonales fuertes es incompatible con la autoridad y la toma de decisiones es falsa. No hay nada incompatible, de la misma forma que ser un empresario de éxito no implica seguir paso a paso la carrera de Steve Jobs.

Jobs podría considerarse una anomalía estadística en el mundo empresarial y no un modelo de liderazgo digno de imitar. Si se analizan los grandes directivos empresariales del mundo no se encontraría ni una sola figura que siguiera el perfil Steve Jobs. Al final, la clave está en combinar simultáneamente la capacidad de ser un líder de la gente y el hecho de poder ser un líder innovador y estratégico.

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