Marketing

APORTAR VALOR A LOS DATOS O MORIR

El negocio de la investigación de mercados se ve amenazado desde distintos frentes. La clave para sobrevivir en un mercado tan competitivo es ofrecer a los clientes un valor añadido: el de la interpretación de datos y el asesoramiento personalizado. Es el punto en el que coincidieron los ponentes y participantes del encuentro Aedemo (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) celebrado la pasada semana, donde se discutieron los problemas y oportunidades de este sector que en 2001 movió 281 millones de euros y dio empleo fijo a 3.800 personas.

Una de esas amenazas proviene del CRM. Según Enrique Domingo, presidente de Aneimo (Asociación Nacional de Empresas de Investigación de Mercados y de la Opinión Pública) y director general de Synovate “el CRM es más potente que cualquier otra forma de marketing directo. Tiene una enorme capacidad de agregar datos y generar información útil para los clientes”. Pero además, hoy por hoy, las consultoras y centrales de medios proporcionan información que tradicionalmente provenía de las compañías de investigación de mercados.

Por eso, estos institutos deben definir sus competencias en contraste con otras actividades y especialmente con el marketing telefónico –referido principalmente a la televenta- pues se está produciendo una interferencia entre ambas. “Al coger el teléfono la gente no sabe si le llaman porque le van a vender una enciclopedia o para una investigación”, asegura Domingo. El resultado es una menor predisposición del público a contestar encuestas telefónicas. Para el presidente de Aneimo la industria evoluciona hacia “formas menos colaboracionistas como páneles, colaboraciones previa cita, colaboración pagada, etc.”.

El hecho es que existe una “amplísima disponibilidad de datos que hay que transformar en información y ahí está el gran reto”, asegura Rosana Urosa, directora de marketing corporativo de Telefónica que expresa la opinión unánime del sector. Del mismo modo, Domingo señala que “la saturación de datos hace aumentar la necesidad de una interpretación particular para cada cliente particular. Ni las consultoras ni el telemarketing saben lo que nosotros sabemos de eso. Ahí reside el carácter diferencial de esta industria”. Y esa diferencia es la que deben saber transmitir las empresas de investigación porque hasta ahora “en lo que se percibe valor es en el trabajo de campo, más que en el análisis”, explica Urosa. Pero existe un “alto coste de la recogida de datos y escasa percepción del valor añadido de la información secundaria”, según la representante de Telefónica. Por lo tanto, actualmente es difícil rentabilizar o encontrar alternativas al trabajo de campo. “Si no recogemos información primaria, no cobramos”, se queja Enrique Matesanz, de Research International.

Pilar Sánchez, directora de Conecta y representante española en Esomar -Asociación Mundial de los Profesionales de Investigación de Marketing y Opinión-, resaltó algunas de las conclusiones del estudio Marco Polo realizado por esta organización. Según este informe, el jefe de investigación del cliente se siente incomprendido tanto por el departamento de marketing de su empresa como por la compañía de investigación que trabaja para ella. Como intermediario entre ambas partes, demanda del departamento de marketing un mayor conocimiento sobre lo que es la investigación, el tiempo que requiere y el valor añadido que aporta. A la compañía de investigación se le exige que tenga personal más competente, mejores salarios y haga un esfuerzo de entendimiento con el cliente.

Otra recomendación: “el proveedor tiene que empezar a dejar de pensar en un proyecto concreto y comenzar a pensar en la estrategia del cliente”, afirma Sánchez. Para Urosa es complicado alcanzar esta visión porque “la deslealtad de los clientes con los institutos es tremenda, con lo que no da tiempo a conocerles”.

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