Marketing

Al CMO le cuesta mirar más allá del storytelling

El CMO continúa pegado como una lapa a su (antediluviano) rol de "storyteller"

Aunque el marketing está inmerso actualmente en un auténtico torbellino de cambios, el CMO se empeña en continuar encasillado en su tradicional rol de "storyteller".

CMOEl marketing está cambiando y quien ejerce de “piloto” de esta disciplina, el CMO, debería estar supeditado también a los cambios (los inherentes a su profesión). Sin embargo un reciente estudio de CMO Council y la consultora Deloitte concluye que muchos CMOs continúan teniendo el foco puesto en el storytelling y no se sienten demasiado cómodos cuando se enfundan “trajes” distintos a los tradicionales (el de arquitecto de experiencias o el de científico del crecimiento empresarial, por ejemplo).

La mayor parte de los directores de marketing consultados en su informe por CMO Council y Deloitte (el 35%) se adjudica la etiqueta de “chief storyteller”. Sólo el 20% de los CMOs se contemplan a sí mismos como profesionales con el último objetivo de identificar nuevas fuentes de ingresos. Y apenas el 7% se arroga a sí mismo el apelativo de gurú de los datos (que comprende a la perfección la voz y las expectativas del cliente).

Centrados como están en áreas como el “brand development” , el “customer engagement”, el “lead management” o el “media mix modeling”, los directores de marketing están pasando por alto iniciativas directamente vinculadas a la transformación empresarial como las tácticas de expansión, las fusiones y las adquisiciones, y las estrategias de “pricing”.

El 82% de los CMOs están convencidos de ser la principal fuerza motora del “brand development” y del storytelling. En cambio, únicamente la mitad cree estar 100% al mando del desarrollo de estrategias con la mirada puesto en la “customer experience”.

Aunque los directores de marketing tienen intención de impactar en el crecimiento de la compañía para la que prestan sus servicios, su capacidad de influir (de manera directa) en la facturación es todavía bastante limitada.

El 68% de los CMOs esperan espolear el crecimiento de la empresa en la que están en nómina a través de la adquisición de nuevos clientes. Sin embargo, sólo el 9% cree estar en disposición de influir en el crecimiento empresarial a través de la introducción de nuevos canales de distribución y de engagement.

En términos generales los directores de marketing están bastante sincronizados con la dirección y el departamento de ventas a la hora de alumbrar nuevas estrategias de crecimiento, pero están mucho menos prestos a la colaboración con sus “partners” de la cadena de suministro, del segmento de operaciones y del área de producto (que son absolutamente claves a la hora de llevar en volandas la “customer experience”).

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