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Quienes desempeñan el rol de CMO en las organizaciones cargan con mucha responsabilidad sobre sus espaldas, máxime cuando la IA ha puesto patas arriba los departamentos de marketing y ha prendido la mecha de una transformación de gran calado en el día a día de los directores de marketing.
Sobre la figura del CMO aletea además de manera pertinaz un equívoco que es lamentablemente la moneda común de cambio en buena parte de las organizaciones. Y ese equívoco concierne al verdadero papel de los directores de marketing, cuyo trabajo debería estar íntimamente relacionado con los resultados financieros de las empresas, pero a la hora de la verdad se concentra casi única y exclusivamente en labores de comunicación.
O lo que es lo mismo: quienes portan el título de CMO ejercen en realidad de directores de comunicación, aun cuando su rol debería ser mucho más cercano al de Chief Commercial Officer (lo cual implica asumir necesariamente responsabilidades en cuanto a ingresos, rentabilidad y crecimiento). Así lo denuncia Sven Reinecke, profesor de marketing de la Universidad de St. Gallen y jurado del premio «CMO of the Year 2026» convocado por Serviceplan Groupe, en una entrevista recientemente concedida a Horizont.
El rol del CMO debería asemejarse en realidad al de Chief Commercial Officer
«Muchos CMO no son CMO de verdad. Y su rol se asemeja en mayor medida al de Chief Communication Officer. Buena parte de los directores de marketing son responsables única y exclusivamente de la comunicación, por lo que lo tienen complicado para influir de manera directa en las decisiones corporativas. Y el marketing puede y debe jugar un papel decisivo en la toma de decisiones estratégicas y en asuntos como la digitalización y la IA», dice Reinecke. «Para mí un buen CMO actúa en realidad como un Chief Commercial Officer», destaca.
A juicio de Reinecke, los departamentos de marketing están lastrados a día de hoy por una brecha digital que separa a los profesionales con «expertise» en tecnología de aquellos cuya especialidad es la construcción estratégica de marcas y también por una brecha financiera que distancia (de manera casi insalvable) a los CMO de los CFO.
Una y otra brecha ponen palos en las ruedas a la labor desempeñada por los CMO, que necesitan hablar simultáneamente el lenguaje de la tecnología y el lenguaje de las finanzas (lo cual entraña manejar conceptos como los ingresos, los márgenes y la rentabilidad).
En cuanto al impacto de la ubicua IA en el marketing, Reinecke cree que esta tecnología está mejorando la eficacia, pero aún no se ha materializado el gran salto a la inteligencia artificial como motor de crecimiento comercial. Y es que los sistemas heredados, las exigencias regulatorias y las ineficiencias operativas están frenando la adopción de la IA dentro de los departamentos de marketing de las empresas.
Los CMO no deben rendir pleitesía única y exclusivamente a los resultados inmediatos
Reinecke denuncia asimismo que la obsesión del marketing por los resultados inmediatos constituye una amenaza de primer orden para el «brand building». Hay, al fin y al cabo, muchas marcas que «deciden cortar de raíz todas aquellas acciones que no tienen un impacto directo en sus cuentas de resultados en un plazo de apenas 90 días». En un contexto tan orientado a los resultados a corto plazo, el «brand building» lo tiene enormemente difícil para prosperar, afirma.
Otro problema con el que se topan de bruces los CMO en el desempeño de su trabajo es que muy pocos combinan visión estratégica y conocimientos tecnológicos. Si bien los directores de marketing más jóvenes acostumbran a estar más versados en tecnología, carecen conocimientos verdaderamente profundos sobre el «brand building». Y algo similar sucede con los CMO más veteranos, que desenvuelven como pez en el agua en el «brand building», pero son legos en materia tecnológica. A la luz de estas carencias, las marcas deben apostar necesariamente por equipos complementarios para llegar allí donde no llegan los conocimientos y la experiencia de los CMO.
Es crucial asimismo que el trabajo del departamento de marketing y del departamento de ventas esté convenientemente alineado. No podía ser de otra manera cuando el marketing debe impactar de manera directa en los resultados comerciales de las empresas (algo que se antoja además absolutamente primordial para aumentar la influencia del CMO en las organizaciones). Y de la misma forma en que debería haber sinergias entre el departamento de marketing y el departamento de ventas, habría que tener igualmente puentes entre el área de marketing y el área de IA. «Las decisiones relativas a la IA y la digitalización no pueden quedar exclusivamente en manos de los departamentos de IA», enfatiza Reinecke.
El rol de CMO debe evolucionar para convertirse en gestor del cambio dentro de las empresas, dice Reinecke. No en vano, en organizaciones como Volkswagen, Siemens o SAP dos terceras partes de las labores asumidas por los directores de marketing están vinculadas a la gestión del cambio y sólo una tercera parte tiene el foco puesto en el marketing en su vertiente más tradicional.
De acuerdo con Reinecke, el rol de CMO no puede orbitar única y exclusivamente en torno a la comunicación y debe demostrar con números contantes y sonantes que el marketing influye de manera directa en el crecimiento y la rentabilidad empresarial (sin perder de vista el sacrosanto «brand building», que en la era de la IA sigue siendo el principal negociado del departamento de marketing).
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