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En noventa días han transformado el negocio

PS21: Nueve proyectos en 90 días

En las últimas 2.200 horas han hecho sesenta y cinco presentaciones de credenciales -una media de 18 cada mes- y han ganado nueve proyectos

La consultora creativa PS21 irrumpió en el sector empresarial el 1 de octubre de 2018. En noventa días hemos transformado el negocio -antes éramos dommo- con un objetivo: diseñar un modelo para aplicar la creatividad en toda la cadena de valor, no solo en la publicidad. Es el momento de monitorizar lo importante: ¿Se ha entendido el mensaje?

Las cifras son la mejor herramienta para calibrar los resultados. Y el veredicto es que la visión de PS21 ha calado entre clientes, clientes potenciales y futuros clientes. En las últimas 2.200 horas hemos hecho sesenta y cinco presentaciones de credenciales -una media de 18 cada mes- y hemos ganado nueve proyectos. Tres proyectos cada treinta días. Un proyecto cada 240 horas.

Invertimos tres meses en encontrar una fórmula que sintetizase cómo podíamos aportar valor al cliente antes de lanzar la compañía y sacamos dos conclusiones irrefutables: la importancia de integrar la creatividad en toda la cadena de valor y la necesidad de ayudar a las compañías a tener impacto en la sociedad a través de estrategia, tecnología y datos. Ejecutar es más difícil que teorizar, pero es necesario pensarlo antes de hacerlo. Y en eso estamos: aplicando la visión PS21 a clientes reales. A nueve, concretamente. Y seguimos #WorkingProgress.

También hemos analizado qué ha funcionado/qué no ha funcionado hasta el momento y hemos resumido en diez puntos lo aprendido hasta ahora:

1. El cambio de mentalidad del equipo. No solo abre oportunidades a la compañía sino al desarrollo personal de cada miembro del equipo.

2. El nuevo sistema de new business, y las nuevas políticas de precios, presentaciones y propuestas.

3. La gran acogida de la industria, los clientes y los potenciales. Sí, esperábamos que fuera buena, pero ha sido mejor y, sobretodo, más rápida.

4. El gran nivel creativo y estratégico de las propuestas; todo con el nuevo filtro y el nuevo mindset. Cuando cambias desde donde miras cambia todo.

5. Los módulos de formación específicos. Desde presentaciones con impacto hasta growth hacking. Y este mes de enero todos, absolutamente todos los miembros del equipo (desde administración a creativos) han empezado a hacer un MBA, gracias a nuestro acuerdo con ThePowerMBA. Así todos estaremos en la misma página que nuestros clientes, y tangibilizamos nuestro propósito: we take business seriously.

6. La nueva forma de introducirnos y conocer a los clientes una vez ganados. No hay nada como meterse en las cocinas para aprender a cocinar.

7. Los Scorecards. La misión de cada uno, con objetivos concretos y capacidades necesarias. Todo para que la gente también crezca por 3.

8. La producción inhouse.

9. El nuevo rol del CEO y la confianza en el equipo directivo. Este sí ha sido un cambio radical.

10. El approach al Publishing y al entretenimiento.

Qué no ha funcionado

1. Aún hay confusión con los nuevos roles y el aporte de valor.

2. Los procesos aún no son lean y las herramientas nuevas se utilizan poco (excepto Slack que está onfire todo el día).

3. Demasiada gente por proyecto, el ratio es alto. Lo máximo debería ser 4/5 personas por proyecto.

4. Muchas reuniones y pocos take-aways o follow-ups. Tenemos mucha manía de reunirnos pero no de sacar conclusiones, con acciones concretas, fechas y responsables.

5. La comunicación interna. Necesitamos mas one to one y saber manejar las expectativas específicas de cada uno.

6. La propia comunicación social de la compañía. Es más fácil llevar la estrategia social de las marcas de nuestros clientes que la nuestra. Será por prioridades o por que el tono aún lo estamos construyendo.

7. Asana como herramienta de gestión. No ha calado de forma masiva y se utiliza poco o por obligación; y eso significa que no funciona (aún) en nuestra cultura.

8. Aún no se sabe delegar de verdad. Los project leaders o directores aún hacen micromanagement.

9. No se tiene claro que lo prioritario es el Current Business. El crecimiento sólido va a venir por los clientes actuales, mantenerlos y hacerlos crecer.

10. El empuje de las ventures propias está siendo lento. Tenemos dos productos propios para lanzar al mercado (una bebida y una marca de consumo) que van a tardar un poco más de lo previsto.

Nota de prensa

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