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Las agencias de publicidad, en la encrucijada

¿Quién cavó realmente la tumba de Don Draper?

Las agencias creativas, que eran antaño las estrellas más refulgentes en el firmamento publicitario, han visto contraído irremediablemente su poder a la sombra de los grandes holdings de publicidad.

don draperDesde la Gran Recesión de 2008 el universo corporativo (el que echa raíces al otro lado del charco al menos) ha desarrollado una suerte de alergia al riesgo. Y esa alergia al riesgo (convenientemente conchabada con la necesidad de recortar gastos) se ha transmutado también en una creciente "tacañería" por parte de las empresas a la hora de aproximarse al marketing y la publicidad.

Los anunciantes han comenzado a limitar el número de agencias con las que tienen a bien colaborar para cortar las alas al dispendio publicitario del pasado. Y están comenzando además a levantar los cimientos de agencias in-house para gestionar en solitarios tareas que otrora ponían en manos de las agencias tradicionales.

Sin ir más lejos, Procter & Gamble (P&G), que antaño era un ferviente defensor de la publicidad (en la que invertía a manos llenas), ha recortado durante los últimos tres años 400 millones de dólares en gastos directamente vinculados a agencias y a productoras. Y tales recortes se han traducido en un ahorro de aproximadamente 750 millones de dólares para el gigante de los bienes de consumo.

Similar al de P&G es el proceder de Unilever, que ha cercenado en un 30% el gasto destinado agencias para apostar por la publicidad in-house, explica Avi Dan en un artículo para Forbes.

El “tijeretazos” aplicados por los anunciantes han tenido un efecto devastador en las agencias, que encajan como pueden los fuertes golpes que les propinan quienes antes eran sus más fervorosos amantes: los anunciantes.

Los grandes holdings publicitarios están bajo presión, la presión de reinventarse a sí mismos para continuar siendo relevantes. Y buena parte de tales holdings, tildados de ineficientes por sus partners, cobijan bajo su techo a múltiples agencias que compiten entre sí en lugar de colaborar entre ellas.

Tras décadas de furiosas adquisiciones a fin de pegar el estirón, la nueva estrategia de los holdings de publicidad es desinvertir y “encoger” su ciclópea estructura.

WPP ha amalgamado recientemente a la veterana agencia Y&R, que compró por 4.700 millones de dólares, con la agencia digital VML. Publicis busca desprenderse de su división “healthcare” (y fusionar también en una única agencia a Leo Burnett y Saatchi & Saatchi, según algunos rumores). Y Omnicom está pidiendo los papeles del divorcio a sus agencias con el foco puesto en el CRM.

Durante los últimos años el valor de mercado de los grandes holdings se ha deslizado por una pendiente preocupantemente descendente.

El descenso a los infiernos de Madison Avenue ha sido un proceso gradual pero inexorable. Cuando los holdings se formaron allá por los 80 y los 90, las agencias creativas eran el eje en torno al cual pivotaban esas entidades de nueva hornada. Por aquel entonces era posible conectar con el 97% de la audiencia anunciándose en apenas tres cadenas de televisión.

Después vendrían la tecnología, la red de redes y la fragmentación mediática, que cambiarían el ecosistema publicitario mucho más rápido de la velocidad a la que las agencias podían hincar el diente a su propia transformación, indica Dan.

Desgajadas de la planificación y la compra de medios (con las que antaño, en la era de Mad Men, formaban tándem), las agencias creativas, crecientemente debilitadas, se vieron forzadas a competir en base al precio. Y eso tuvo un impacto de primer orden en la calidad del talento que éstas buscaban atraer. A día de hoy Madison Avenue está perdiendo la guerra del talento frente a Wall Street y a Silicon Valley.

Para recuperar el terreno perdido Madison Avenue necesita insuflar aire (vivificante) a las agencias creativas. Mark Read, el nuevo CEO de WPP, es plenamente consciente de esta realidad. Y hace poco admitió que las agencias creativas estaban bajo el yugo de la presión. El grupo liderado por Read perdió hace poco a su mayor cliente, Ford, tras 75 años de matrimonio, y sus agencias creativas (Grey, JWT y Ogilvy, entre otros) no presumen de tanto músculo creativo como hace unas décadas.

En el contexto publicitario actual los holdings andan necesitados de dejar atrás la ortodoxia (ya caduca) de contar con decenas de agencias distintas y cientos de oficinas también distintas para apostar por la colaboración y la consolidación, la misma que abrazan sus clientes.

Los grandes grupos publicitarios están obligados a amalgamar en una única agencia a agencias digitales, de creatividad, de medios, de branding y de relaciones públicas. ¿El objetivo? Agasajar al cliente con una “customer experience” verdaderamente integrada y plantar la poderosa simiente del storytelling en todo el proceso de venta.

La evolución de Madison Avenue hacia la creación de titánicos holdings dueños de un auténtico amasijo de agencias no redunda en realidad en beneficio del cliente. Esa evolución fue alentada por hombres y mujeres de finanzas que nada sabían de publicidad y que se llenaron los bolsillos durante el proceso. Esto en sí no tiene en realidad nada de malo. Lo que sí es verdaderamente problemático es el precio de la transformación, de la que emanó una complejidad totalmente inmanejable que terminó por inhibir las relaciones con el cliente y el customer engagement, concluye Dan.

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