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3 fertilizantes que hacen florecer la motivación en el trabajo

Tendencias en MarketingLa autonomía, la competencia y la conexión dan a las a la motivación en el trabajo

Cómo espolear la motivación en el trabajo

3 fertilizantes que hacen florecer la motivación en el trabajo

Las principales palancas de la motivación en el trabajo son la autonomía, la competencia y la conexión, de acuerdo con la teoría de la autodeterminación de Richard Ryan y Edward Deci.

Hace un siglo inocular motivación a los trabajadores en el desempeño de sus tareas era relativamente sencillo. Bastaba con incentivar adecuadamente a los empleados e informarles de cuántas tareas debían acometer exactamente para ser merecedores de las recompensas inicialmente prometidas por las empresas. Y puede que este sistema diera cuenta de su fenomenal eficacia en las cadenas de montaje o en los trabajos de naturaleza repetitiva, pero se queda completamente «demodé» en lo que atañe a los empleos de tipo creativo.

¿Cómo instilar entonces dosis suficientes de motivación en los empleados cuya materia prima de trabajo es algo tan inaprehensible como la creatividad? La respuesta a esta pregunta pasa por la denominada teoría de la autodeterminación alumbrada en su día por Richard Ryan y Edward Deci.

De acuerdo con la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci, la motivación emerge en las personas cuando éstas pueden determinar por sí mismas aquello en lo que van a trabajar y cómo van a ejecutar las tareas que tienen por delante.

Ryan y Deci creían que los incentivos hacían, de hecho, languidecer la motivación en el trabajo porque tales incentivos arrancaban de un plumazo al empleado el poder de poder determinar sus tareas por sí mismo.

Las principales palancas de la motivación en el trabajo son estas que disecciona a continuación David Burkus en un artículo para Ideas.ted.com:

1. Autonomía

El primer «driver» motivacional en la teoría de la autoderminación es la autonomía, aquella que confiere a las personas cierto sentido del control sobre su propia vida y sobre las elecciones que tienen bien a hacer.

En el contexto laboral la autonomía implica que el empleado pueda decidir qué trabajo a va a llevar a cabo y de qué manera va a abordarlo. Quienes son autónomos en el trabajo están liberado del yugo del «micromanaging» y se sienten empoderados por sus superiores a la hora de fijar metas y «deadlines» por sí mismos.

La autonomía en los entornos profesionales puede tomar múltiples formas: asignar objetivos y «deadlines» de manera colaborativa, dar a los empleados más libertad sobre su trabajo o involucrar a las personas en la toma de decisiones.

Una buena manera de espolear la autonomía es que los jefes no se limiten a instruir o dar consejos a sus empleados y se tomen también la molestia de hacerles preguntas específicamente diseñadas para ayudarles a hallar sus propias soluciones a los problemas con los que tienen que bregar.

2. Competencia

La segunda palanca motivacional es la competencia, que se refiere a nuestro deseo de buscar cierto sentido del control pero también de dar cuenta de nuestra maestría ejecutando tareas. La competencia entronca de manera directa con nuestro afán por aprender, de crecer y de realizar progresos (progresos en nuestra carrera, en una serie de objetivos o en un grupo de personas volcadas en la consecución de una meta).

Todo aquello que mueva a los individuos a sentir que caminan con paso seguro hacia la maestría da brillo y esplendor a la competencia como fuerza motivadora. Pero la competencia es también fuertemente deudora de la manera en que actúan los jefes (o quizás más bien de la manera en que no actúan).

Buena parte del trabajo de un líder está estrechamente relacionado con proporcionar «feedback» o críticas constructivas a los empleados a su cargo. Pero las críticas (tanto las negativas como la de naturaleza constructiva) pueden socavar el sentimiento de competencia del trabajador y, por ende, también reducir fuertemente su motivación.

En este sentido, en lugar de enfocarse tanto al «feedback» constructivo, los líderes harían bien en tomarse la molestia de celebrar las victorias (grandes y pequeñas) de su equipo y sazonar siempre las críticas (también las constructivas) con una pizca de loa.

3. Conexión

El tercer y último «driver» motivacional según la teoría de la autoderminación es la conexión (nuestro deseo de conectar con los demás e interactuar con otras personas).

Como humanos que somos nos sentimos mucho más motivados a la hora de emprender determinadas tareas cuando sentimos que éstas coadyuvan en último término a ayudar a otras personas.

Para crear el sentimiento de conexión en un equipo de trabajo es vital dar fuelle a los vínculos entre los diferentes miembros del grupo. Y resulta asimismo esencial que los empleados sepan con exactitud cómo sus tareas están emparentadas en último término con los objetivos del equipo del que forman parte y también de toda la organización en su conjunto. Se trata de colocar bajo los focos la manera en que las acciones individuales redundan en beneficio del grupo.

El objetivo no es otro que crear una conexión entre la misión elegida por la empresa y las personas que con su trabajo diario velan por la ejecución de esa misión.

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