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Líderes y subordinados no se aproximan igual a la curiosidad

En el mundo empresarial la curiosidad no se practica tanto como se alaba (hasta la extenuación)

Los líderes tienen el pleno convencimiento de que la curiosidad se fomenta dentro de las organizaciones, pero sus subordinados tienen un parecer totalmente distinto.

curiosidadLa curiosidad es un valor al alza en los entornos laborales. Numerosos libros e investigaciones han puesto en valor en los últimos tiempos el arrebatador poder de la curiosidad.

No sorprende, por lo tanto, que cada vez más organizaciones busquen explícitamente y con auténtico denuedo a empleados curiosos.

Hay, sin embargo, un grave problema a la hora de abordar la curiosidad en el trabajo: que líderes y subordinados no se ponen de acuerdo a la hora de dar rienda suelta al ser curioso que hay guarecido en sus entrañas.

Los líderes tienden a asumir (de manera equivocada en la mayor parte de los casos) que sus empleados están al tanto de tener carta blanca en lo referente al ejercicio de su curiosidad. Quienes están al mando se topan con muy pocas barreras a la hora de plantear preguntas y dar alas a su propia curiosidad y dan por sentado que quienes están a su cargo gozan del mismo grado de libertad en lo referente a la curiosidad. Sin embargo, los empleados describen una realidad muy distinta a la imaginada (erróneamente) por sus superiores.

Según un reciente estudio publicado en Harvard Business Review, el 83% de los directivos asegura que la curiosidad es espoleada dentro de la organización a la que están adscritos mucho o en gran medida.

Con todo, sólo el 52% de los trabajadores es del mismo parecer que quienes están más alto en la escalera corporativa. En la brecha entre unos y otros influyen de manera determinante las percepciones sobre el valor de la curiosidad.

Mientras el 49% de los directivos cree que la curiosidad se recompensa como incrementos salariales, únicamente el 16% de los empleados comparte idéntica opinión.

El 81% de los trabajadores tiene el pleno convencimiento que la curiosidad no se traduce realmente en diferencias materiales en su remuneración.

Estos datos ponen de manifiesto un problema de primer orden para las organizaciones, puesto que los empleados no aprecian valor real en la curiosidad y en último término están también menos predispuestos a mostrarse curiosos y a convertirse en portadores de nueva información para la organización que les tiene en nómina.

Para que la curiosidad de sus trabajadores no se diluya como un azucarillo, los líderes deben alentarla de dos formas diferentes, de acuerdo con el estudio de Harvard Business Review: dando las bienvenida a los intereses (emanados de la identidad) que sus subordinados tienen más allá del trabajo, y autorizando la curiosidad para que ésta se imbrique en la propia identidad del empleado.

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