Cómo utilizar el "efecto IKEA" para reforzar el liderazgo

Eran los albores de los años 50 cuando el psicólogo industrial Ernest Dichter recomendó al gigante alimentario estadounidense General Mills dejar de usar huevo en polvo en sus preparados para pasteles Betty Crocker (y obligar, por ende, al consumidor a utilizar huevos frescos en la elaboración final del producto).

Pero, ¿por qué Dichter tuvo a bien hacer semejante recomendación a General Mills? Parece obvio que con huevos frescos los pasteles de Betty Crocker ganaban en sabor, pero el consejo de Dichter obedecía sobre todo y ante todo a una motivación psicológica.

Y es que cascar unos cuantos huevos, batirlos y añadirlos a los preparados comercializados por General Mills obraba el milagro de elevar por las nubes el «engagement» de quienes se ponían el delantal y ejercían de cocineros.

Este beatífico efecto fue rebautizado muchos años más tarde (allá por 2011) como «efecto IKEA» por Harvard Business School. En virtud de ese «efecto IKEA», el consumidor, al verse involucrado personalmente en el montaje de los muebles de la famosa empresa sueca, asigna también mayor valor a tales muebles.

O lo que es lo mismo: la gente contempla aquello que ha ayudado a construir o crear como similar en cuanto a valor A aquello que lleva la rúbrica de expertos y desarrolla, por lo tanto, mayor aprecio hacia todos esos objetos a cuya creación ha coadyuvado hasta cierto punto.

El «efecto IKEA» es un truco utilizado no solo por la empresa escandinava sino por otras muchas marcas que dejan deliberadamente a sus clientes poner la guinda al pastel para que así valoren más los productos que han comprado en sus dominios, explica Jeff Haden en un artículo para Inc.

Con el «efecto IKEA» se espolea el «engagement» de los consumidores y también de los empleados

Sin embargo, el «efecto IKEA» sirve para mucho más que para dibujar un rictus de exultante satisfacción en el consumidor. Y puede ser empleado por los líderes para espolear el «engagement» de sus empleados.

A los empleados no les gusta en términos generales que sus inmediatos superiores (poseídos por el corrosivo espíritu del «micromanaging») revoloteen permanentemente a su alrededor dándoles todo tipo de indicaciones (a menudo extraordinariamente prolijas) para acometer las tareas que tienen por delante.

Los trabajadores no quieren que sus jefes se lo den todo «mascado» y desean involucrarse personalmente en sus quehaceres (aunque cometan algunos yerros por el camino).

Quienes asumen labores de liderazgo deben dejar «respirar» a las personas a su cargo y permitir que metan en la coctelera sus propias ideas, experimentos, ensayos y errores. ¿Por qué? Porque así van a otorgar mucho más valor a sus esfuerzos y van a estar mucho más comprometidos con su trabajo (y en el resultado que emana de él).

Es importante que los líderes hagan suyo el «efecto IKEA» y den especio suficiente a sus subordinados para imaginar, crear y pergeñar nuevas estrategias y procesos, argumenta Haden.

Al fin y al cabo, a todos nos gusta que aquellas actividades que emprendemos sean hasta cierto punto «nuestras» y sentimos la responsabilidad no solo de hacer lo que nos dicen sino también de hacer lo correcto.

Los buenos líderes agasajan a sus empleados con la autonomía y la independencia necesarias para trabajar en base a los criterios previamente establecidos.

Un gran líder metamorfosea el «deber» en «querer» y así consigue trocar el trabajo de sus empleados en algo mucho más único y gratificante: en la expresión de sus habilidades, talentos y experiencias.