Cinco mitos en torno al propósito y un deseo

No acabábamos de levantarnos de la primera sacudida del terremoto del COVID-19 cuando la segunda nos ha vuelto a recordar la fragilidad que tenemos como personas, sociedad, empresas o países. Mientras la Tierra sigue girando y parece que lo aguanta todo… pero de nuevo este año el Overshoot Day marcó en el calendario al final de agosto que habíamos consumido ya todos los recursos naturales que el planeta es capaz de producir cada 12 meses. Este año, pese a la pandemia, solo conseguimos retrasar un mes ese Overshoot Day.

Resiliencia, propósito y sostenibilidad son tres palabras que durante la pasada década fueron ganando relevancia en el mundo empresarial y también entre la sociedad. Y estas tres palabras, tendrán mayor protagonismo durante la presente década, que hemos iniciado marcada por la crisis del COVID-19. Y, precisamente, por eso no podemos banalizar su uso. Las empresas tendrán que seguir adaptándose a las dificultades que se les vayan presentando haciendo propio y creíble su compromiso con el desarrollo sostenible y con la gestión de los impactos sociales, medioambientales y de gobernanza, los denominados criterios ESG. Del mismo modo que no pueden emplear el propósito como con un comodín al que recurrir cuando hablan de estrategia. Por eso, me gustaría desmontar cinco mitos entorno al propósito que permitan dignificarlo:

-El propósito no inspira anuncios. Es un error recurrir al propósito para armar la nueva campaña publicitaria de la empresa, porque posiblemente pueda ser entendida como otra campaña más que busca despertar el lado más emocional de los consumidores y lo que realmente debe de inspirar es a la acción para impulsar los cambios sistémicos que necesitamos como sociedad. El propósito debe ser la espina dorsal de la compañía.

-El consumidor no es el primer destinatario del propósito. Otro fallo de manual suele ser articular el propósito pensando en que lo más importante es llegar al consumidor, cuando la principal audiencia de un propósito son los propios empleados. Si se quiere trascender al resto de grupos de interés tienes que enamorar primero a los empleados. El propósito tiene que ser definido, puesto en acción y servir a las personas que son sus verdaderos impulsores y mejores embajadores. Tiene que ir desde el corazón de la organización hacia fuera.

-Uno “no tiene propósito”, el propósito “te lo otorgan”. De poco le vale a una organización decir que tiene un propósito si sus stakeholders no lo perciben ligado a su actividad. El propósito no se “autoconcede”, solo se tiene cuando los demás grupos de interés (empleados, consumidores, inversores, proveedores…) te lo reconocen. Una empresa no puede definir un propósito para los grupos de interés (stakeholders) sino con ellos. Por eso es una batalla perdida ahondar en la comunicación del propósito sino te lo reconocen antes y eso no se logra de un día para otro.

-Lo difícil no es definir un propósito, sino hacerlo real integrándolo en los procesos de toma de decisión. El propósito tiene que estar integrado en la toma de decisiones, a todos los niveles directivos. El propósito consiste en hacer y activar los cambios necesarios para alinear a toda la organización hacia el mismo rumbo.  De lo contrario, corremos el riesgo de invertir más tiempo en definir un propósito (que palabra sí y cuál no) que en impulsarlo y servirá de poco.

-El propósito no es para la empresa, es para el sector. Es un momento de trascender, los propósitos que no puedan convertirse en un sueño compartido para el sector o la industria se quedan cortos. Es un momento de regeneración y cambio sistémico, no individual. El propósito sólo es tal cuando supone una ruta exponencial hacia los ODS que son simplemente, el mejor plan de seguros posible para la humanidad. Tu prpósito debe ser “contagioso”.

50 años no son nada, o sí

El pasado 13 de septiembre se cumplieron 50 años del famoso artículo en el New York Times de Milton Friedman, economista de bandera para muchos neoliberales, en el que afirmaba que la única responsabilidad social de las empresas es aumentar los beneficios sin tener en cuenta al resto de la sociedad. Hace 50 años muy pocas empresas se preocupaban del propósito y hubo que esperar 15 años (1984) para que la teoría de Friedman de que los accionistas “shareholders” se confrontara con la teoría de los “stakeholders” o grupos de interés del filosofó Edward Freeman, en la que identificaba que las empresas además de integrar las expectativas de los accionistas y ser rentables para garantizar su sostenibilidad, tenían que integrar la de los empleados, clientes, sociedad o proveedores.

Con el inicio del siglo, las grandes empresas mundiales comenzaron a preocuparse por rendir cuentas no sólo de sus resultados económicos sino de su compromiso social y medioambiental. La crisis financiera y económica de 2008 aceleró la transparencia y el buen gobierno en las empresas, motivado no sólo por la presión social sino por los inversores y la regulación. En 2015, el Acuerdo de París para frenar el cambio climático y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU han contribuido a que las empresas se replanteen su sitio en la sociedad.

En agosto de 2019, la Business Rountable, principal organización empresarial de Estados Unidos que agrupa a las 200 principales empresas del país, abrazó el propósito y se replanteó que además de los accionistas tenían que poner al mismo nivel a los empleados, clientes, sociedad civil y proveedores si querían tener futuro como organizaciones. Sin duda, un cambio de paradigma que fue recibido por las B Corp, las 3.200 empresas que buscan ser las mejores empresas para el mundo, con un mensaje de ánimo para los directivos tradicionales: Comencemos a trabajar para generar impacto positivo.

La crisis del COVID-19 nos ha obligado a replantearnos como sociedad muchos desafíos que se que venían fraguando, como el modo de trabajar y el futuro del empleo, la importancia de la digitalización, no dejar a nadie atrás en el desarrollo sostenible y las coberturas sociales, el papel de la sanidad o la importancia de afrontar y frenar el cambio climático. Esos desafíos nos afectan como sociedad y también a las empresas que se tienen que mirar frente al espejo y para saber quiénes son y cómo contribuirán a la prosperidad de la sociedad. Para ello es necesario que las empresas estén dispuestas a reaprender, reevaluar su impacto y reimaginar cómo quieren contribuir al bien común. De lo contrario, corren el riesgo de no generar valor y de quedarse en una concepción empresarial del siglo XX que ya está obsoleta. Es el momento de las empresas valientes que afronten los cambios sistémicos que necesitamos como sociedad y de elevar el propósito al siguiente nivel para generar impacto disruptivo real. Un deseo y necesidad: Necesitamos Moonshots de las empresas, grandes visiones y sueños compartidos sobre los que aglutinar alianzas, talento, innovación y recursos, tal y como fue esa visión de Kennedy de “ir a la Luna” Lo demás, lo incremental, no es suficientemente bueno para este momento.

Sandra Pina, directora general de Quiero

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