Olga del Ama Performance Management Manager de Makro

El compromiso ficticio de la alta dirección - Olga del Ama García

alta_direcciónA menudo ocurre dentro de la empresa, sobretodo en grandes instituciones, que se destinan recursos y horas, días, meses e incluso años de trabajo a un proyecto (bien sea por optimización, adaptación o desarrollo) que es considerado por la dirección general de índole prioritario para la compañía y respira en sus comienzos ansiedad y urgencia por la transformación y el cambio, por alcanzar ambiciosos objetivos y por cosechar resultados cuantificables de manera casi inmediata.

Sobretodo en las grandes instituciones, es también común que muchos de esos “proyectos abanderados”, pierde inexplicablemente fuelle durante el transcurso del tiempo, hasta evaporarse en el vacío, dejando pocos o ningún tipo de resultado prolongable en el tiempo, aunque sí altos grados de frustración por parte de los miembros del equipo gestor del proyecto.

Dado que por parte del director del proyecto y su equipo se habían asegurado y puesto en práctica todos los elementos necesarios para el buen desarrollo, implantación y seguimiento del proyecto. ¿Qué ha ocurrido? ¿Por qué ha fracasado? ¿Estaban realmente presentes todos los elementos necesarios para asegurar el éxito
del proyecto?

Según un estudio dirigido por Standish Group International, Inc. de 2001 que tomaba como base de su análisis a 270,000 proyectos de desarrollo tecnológico; el 62% terminaban o bien fracasando estrepitosamente (casi un 23%) o alcanzando únicamente de manera parcial sus objetivos iniciales.

Sobre el restante 28% de proyectos que habían logrado alcanzar todos los objetivos definidos al inicio con pleno éxito, se identificaron tres claves de éxito siempre presentes y comunes a todos ellos.

Estas tres claves de éxito comprendían: 1. Un alto conocimiento de gestión de proyectos y experiencia por parte del responsable del proyecto, 2. Un enfoque estructurado del proyecto con estándares y herramientas de gestión y 3. Haber asegurado el apoyo y compromiso por parte de la dirección.

Con respecto a la primera aserción: 1. “Un alto conocimiento de gestión de proyectos y experiencia por parte del responsable del proyecto” y 2. “Un enfoque estructurado del proyecto con estándares y herramientas de gestión” se refiere a conocimientos, aptitudes, métodos, técnicas, métricas, análisis de situación, planes de implementación, e informes de rendimiento, del director del proyecto para planificar, estructurar, desglosar, delegar, coordinar y hacer seguimiento de actividades a fin de satisfacer o superar las expectativas de las partes interesadas en el proyecto, todas ellas imprescindibles al trabajar en un entorno con recursos (Tiempo / presupuesto / Sistemas y Personas) limitados.

* La necesidad y requerimiento de una gestión de proyectos surge por la existencia de estas limitaciones y el ejercicio de equilibrio sostenible entre ellas:

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Hasta aquí requisitos razonables y lógicos para designar a la persona correcta para llevar a cabo el proyecto. Pero para asegurar el éxito, con esto no es suficiente. El responsable del proyecto, deberá adquirir lo antes posible conocimiento y entendimiento sobre los principios organizativos y la cultura de la compañía donde vaya a desarrollar el proyecto.

Desconocer, desinteresarse por y desatender estos factores, más que otro tipo de elementos que puedan parecer en primera instancia más imprescindibles, dificultará en gran medida el buen desempeño de sus funciones y su habilidad para llevar a buen término el proyecto en cuestión: “Entiende el agua en el que nadas y procura dominar sus corrientes”. Cada organización es un mundo. Cada caso, diferente.

En relación al tercer requisito: “Asegurar el apoyo y compromiso de la dirección”, la alta dirección puede ayudar a los Directores de Proyectos a: obtener aprobación para el desempeño del proyecto, recibir oportunamente los recursos adecuados (personas, presupuesto y sistemas) para llevar a cabo el proyecto, recibir cooperación por parte de personas claves en toda la organización y aprender cómo convertirse en los mejores líderes dentro de esta compañía en particular, siendo ellos mismos tu mejor referencia.

Es fácil contarlo. En la práctica no tan fácil conseguirlo. Está en la habilidad del director del proyecto asegurar el respeto que requiere el proyecto y hacerse respetar como gestor, para que la alta dirección esté realmente “en su bando” y no simplemente parezca que lo está.

No se trata sólo de convencer a la alta dirección de la viabilidad del proyecto o de su importancia, sino tener la habilidad de leer y entender sus verdaderas motivaciones con respecto al proyecto, con respecto a su área de influencia dentro de la compañía o incluso con respecto a las implicaciones que el proyecto le proporcionaría para su propia prospección profesional.

Es imprescindible que el director de proyectos tenga en cuenta y se asegure de que en cada paso que damos entiende, comunica, negocia, acuerda y afianza el “¿Qué hay en esto para mí?” (“What is in for me?”) de cada miembro de la alta dirección, si quiere mantener su compromiso a lo largo del desarrollo de su proyecto hasta su entrega y cierre.

Olga del Ama García
Director de Proyectos en Makro Cash & Carry

Ex-alumna ICEMD (Instituto de la Economía Digital de ESIC)

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