Max Mazorra Consultor de Simon-Kucher & Partners

La era de la suscripción

La relación entre los consumidores y las marcas está cambiando, así como sus expectativas. Nos alejamos de una relación transaccional y nos dirigimos hacia una relación más íntima, donde el servicio, la flexibilidad y la comunicación adquieren roles determinantes en el proceso de compra. Esta transición permite a las empresas ajustar su modelo de ingresos a las necesidades de los clientes y fijar rumbo a largo plazo. La recurrencia es el nuevo objetivo y el modelo de suscripción el vehículo de cambio preferido.

Hagamos una breve recapitulación de los conceptos que han ido apareciendo de forma reiterada en nuestro extracto bancario. Empezamos con los gastos de agua, gas y luz. Añadimos la televisión por cable, internet y la tarifa del móvil, además de la cuota del gimnasio. Aparecieron los servicios de streaming como Netflix y Spotify. Y ahora tenemos suscripciones para cuidar nuestra higiene personal, rellenar la despensa de casa y actualizar nuestro armario con las últimas tendencias de moda. Nos encontramos en la era de la suscripción.

A excepción de algunas pocas privilegiadas, la mayor parte de empresas que conocemos operan con un modelo de ingresos basado en las transacciones. Algunas de estas han aprovechado esta tendencia para complementar sus fuentes de ingresos y estimular el consumo, como por ejemplo Amazon con su servicio Suscríbete y ahorra. Otro grupo de empresas han modificado por completo la forma en que cobraban a sus clientes, con el objetivo de mejorar la calidad de sus ingresos y eficientar su estructura de costes, como es el caso de Adobe, Intuit o Microsoft.

A continuación profundizaremos sobre este segundo tipo de empresas, principalmente fabricantes de software y hardware, y su viaje en el cambio de modelo. Estas empresas han sustituido el modelo de licencia perpetua, caracterizado por exigir a sus clientes una alta inversión inicial y cuotas de mantenimiento periódicas, por el modelo de suscripción, caracterizado por múltiples pagos de cantidades inferiores efectuados a lo largo del periodo contratado.

Beneficios del modelo de suscripción

Las razones internas para llevar a cabo este cambio de rumbo son sólidas: los ingresos son predecibles, el coste de adquisición (CAC) disminuye dado el mayor número de clientes captados y el customer lifetime value (CLV) aumenta gracias a una tasa de retención más elevada. Es decir, la base de clientes se expande y el grado de conocimiento de los usuarios por parte de las empresas aumenta, hecho que se traduce en una mayor capacidad de satisfacer y monetizar las cuentas.

No es de extrañar que Wall Street valore con múltiplos superiores a las empresas con modelos de suscripción, premiando los flujos de caja recurrentes y las relaciones a largo plazo. Nuevos indicadores como CLV/CAC adquieren más importancia en las valoraciones de las empresas de capital riesgo y privado.

Los usuarios también se benefician de este cambio. Entre las ventajas principales destacan un precio de entrada más asequible, un plazo de compromiso más corto, el alineamiento entre el coste y el valor obtenido gracias a los modelos de precios basados en el uso del producto, y una mayor escalabilidad.

Estrategias para optimizar la transición de modelos

Para una óptima transición de modelos, es recomendable conceptualizar el cambio utilizando las distintas etapas que atraviesa un cliente a lo largo de su relación con la empresa; estas son: adquisición, conversión, monetización y retención.

En primera instancia, es preciso entender la disposición a pagar de los clientes actuales y potenciales. El primer cálculo que estos harán será la diferencia de coste entre los dos modelos; cuanto más tiempo tarden en alcanzar el coste total de la licencia perpetua con un modelo de suscripción, más receptivos serán hacia este último modelo. El periodo medio de equivalencia en coste entre los dos modelos suele estar entre tres y cinco años.

Incrementar el volumen de licencias activas ayuda a suavizar el impacto que tendrá la transición de modelos, y has distintas estrategias; desde modelos freemium como el que utiliza Spotify, donde el usuario utiliza de forma gratuita el producto base con funcionalidades limitadas; hasta pruebas gratuitas como la de Apple Music, donde el producto se mantiene intacto y el usuario empieza a pagar al acabar el periodo de prueba de 3 meses. Ofrecer descuentos durante un periodo determinado es un punto intermedio por el que han optado otros productos como The New York Times o The Washington Post.

Es importante asegurarse de que los clientes tienen espacio para crecer dentro del negocio, así como de que se entrega la cantidad de valor adecuada; aquí es donde entra en juego la paquetización de los productos y hay múltiples alternativas. Entre otras, encontramos ofertas estructuradas alrededor de distintos casos de uso como la de LinkedIn Premium (p. ej., empleos, empresas, ventas, contrataciones) y ofertas presentadas en paquetes con distintos grados de funcionalidad como la de Salesforce CPQ (p. ej., CPQ, CPQ+, CPQ+ con facturación). Las empresas con modelo de licencia perpetua tiene la oportunidad de alejarse de un único producto estandarizado e interiorizar la existencia de distintos clientes con distintas necesidades.

Migrar a la base actual de clientes hacia un modelo de suscripción no es una tarea fácil. Al fin y al cabo, ¿por qué deberían sustituir una licencia perpetua que pueden utilizar de forma indefinida por una suscripción? Los incentivos ganan protagonismo para este tipo de clientes y existen dos tipos; estímulos positivos, otorgados a través de licencias gratuitas, descuentos y horas de entrenamiento gratis. Y estímulos negativos, ejecutados a través del deterioro de los beneficios de la licencia perpetua frente a la suscripción. Microsoft Office 365 por ejemplo, no incluyó las nuevas funcionalidades de producto para las licencias perpetuas y Adobe Creative Suite redujo el nivel de servicio concedido para este mismo tipo de clientes. La combinación de ambos tipos de estímulos suele ser efectiva.

Implicaciones del cambio de modelo

Como cualquier golpe de timón, el cambio de rumbo afectará al resto del barco y de los tripulantes. El impacto más directo se producirá en los flujos de caja e ingresos; la empresa dejará de recibir un bajo volumen de grandes pagos de sus nuevos clientes y empezará a ingresar un alto volumen de pequeños pagos de todos sus clientes. En consecuencia, observaremos una reducción de los ingresos en los primeros años, que será compensada en los años posteriores, cuando los clientes superen el gasto que hubieran tenido con la licencia perpetua.

El departamento comercial tiene un papel muy relevante en la ejecución de la transición. Es recomendable revisar y contemplar un cambio en sus funciones; por ejemplo, mantener la responsabilidad de captar a nuevos clientes, pero entregar la responsabilidad de renovar las cuentas al área de servicio al cliente. Así como ajustar su modelo de incentivos a los objetivos fijados. Nuevos indicadores de rendimiento más alineados con el modelo de suscripción, como el valor del contrato anual, están adquiriendo más importancia frente a otros, como el valor del contrato total.

El resto de las áreas también se verán afectadas. En esencia, se migra de foco producto a foco servicio, con el grado de complejidad añadido de que los dos modelos van a convivir hasta que se complete la transición. Por ello, se tendrán que establecer nuevos procesos y responsables, los sistemas tendrán que adaptarse y el talento deberá ser completado si fuera necesario.

En conclusión, migrar de un modelo de licencia perpetua a un modelo de suscripción se trata de un cambio complejo que responde a las necesidades de los consumidores y que brinda la oportunidad a las empresas de mejorar la calidad de sus ingresos y eficientar su estructura de costes. Este cambio afectará a todos los niveles y ámbitos de la organización y por ello, el equipo ejecutivo debe estar altamente implicado para consolidar el cambio y fijar rumbo a largo plazo.

Max Mazorra, consultor de Simon-Kucher & Partners

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