Gonzalo Brujó Global Chief Growth Officer de Interbrand y CEO para EMEA & LatAm

Una crisis de reputación pone a prueba tu Fuerza de Marca

Suele decirse que la marca es cómo eres y la reputación cómo te ven los demás. La realidad va mucho más allá, pues la marca es ya un catalizador indiscutible para el crecimiento del negocio en una sociedad globalizada e hiperconectada, y, últimamente, hemos asistido a varios casos que demuestran que la reputación (es decir, la impresión que la marca genera) puede afectar directamente a las cuentas de resultados. Si bien una marca tarda poco tiempo en construirse pero más en destruirse –si es sólida-, con la reputación pasa más bien al contrario: cuesta mucho ganársela pero puede perderse en cuestión de minutos. Por ello, construir y trabajar a diario en la Fuerza de Marca es una tarea clave tanto en la planificación como en la gestión de una crisis de reputación.

Nadie está a salvo en un contexto donde las marcas se encuentran sometidas a un proceso de auditoría constante por parte de los usuarios. Una llamada de atención se viraliza rápidamente y amplía su alcance en brevísimos periodos de tiempo, dando lugar a una coyuntura que la organización debe estar preparada para capear; en primer lugar, con una monitorización constante de las conversaciones sobre la marca que discurren en diferentes canales. No hace falta esperar a un aluvión de críticas para escuchar, empatizar con nuestras audiencias y proponer soluciones a sus demandas. La escucha activa como práctica fortalece la marca, de tal manera que, cuando vienen tiempos peores, el escudo contra los daños es mayor.

Recientemente, la sueca H&M sufría en sus propias carnes la inmediatez con la que se desata una crisis de reputación. Todavía no conocemos cuál será el efecto real que la imagen promocional de un niño negro con una sudadera en la que se leía “Coolest monkey in the jungle” tendrá en las cifras reales de negocio, pero sí sabemos que el día 7 de enero, un domingo por la tarde, el columnista Charles M. Blow (con más de 400.000 seguidores en Twitter) se hacía eco de la imagen y esta dio la vuelta al mundo fugazmente, impulsada por la amplia cobertura mediática internacional. En menos de 24 horas, la marca H&M sufría un tremendo golpe mientras aumentaban las voces que la tachaban de “racista”; en Sudáfrica, la reacción derivó incluso en ataques a varias de sus tiendas.

Este caso nos brinda de nuevo la ocasión de reivindicar la marca como un intangible holístico en cualquier organización y transversal en su gestión. Su papel es conectar el negocio con las personas y, por ende, lo hace a través de todos los puntos de contacto entre ambos. La promesa y los valores que la sustentan han de verse reflejados en cada una de las interacciones que se produzcan y, para ello, la gestión de la marca debe alcanzar todos los departamentos, todos los procesos… toda la compañía, en definitiva. En una organización donde la marca y su management ocupan el lugar que merecen, será más fácil proceder con las políticas y actuaciones necesarias para subsanar una crisis de reputación de la mejor manera posible.

La Fuerza de Marca, escudo contra los daños

Uno de los pilares de la metodología de brand valuation de Interbrand es la “Fuerza de Marca”, esto es, la capacidad que tiene esta de asegurar ganancias futuras para la compañía. Este indicador reúne una evaluación de diez dimensiones distintas en las que la marca se expresa siempre y que deben reforzarse ante la posibilidad de que sufra algún daño.

Cuatro de estas dimensiones se gestionan internamente, demostrando que las grandes marcas se construyen desde el interior de las organizaciones. Hablamos, en primer lugar, de la claridad, es decir, de la certeza sobre lo que la marca es, representa y a quién se dirige. Seguimos con el compromiso, que queda reflejado en la importancia que tiene la marca para la compañía en forma de recursos, influencia e inversión. La tercera se centra en el buen gobierno, sin el cual la marca no acompañará eficientemente a la estrategia de la compañía –de hecho, cuando esta dimensión falla, aumentan las posibilidades de sufrir una crisis-. Finalmente, incluimos la capacidad de respuesta, imprescindible a la hora de articular soluciones para las audiencias afectadas y adaptarse a coyunturas que impacten en la reputación.

Por otro lado, existen seis dimensiones más visibles externamente (autenticidad, relevancia, diferenciación, consistencia, presencia y alineación) y que reflejan la capacidad de una marca para modificar su entorno; en el caso de una crisis, la percepción y las impresiones que genera en sus públicos externos. De todas ellas destaco la autenticidad porque, una vez la crisis se ha desatado, la marca debe responder a las expectativas de sus audiencias y mantenerse fiel a la verdad y los valores sobre los que fue construida; asimismo, ha de ser relevante en las comunicaciones y soluciones que ofrezca a sus clientes, atendiendo a sus necesidades –que pueden ser distintas entre sí-; por último, resulta fundamental mantener la consistencia en todos los puntos de contacto y canales, ya sean medios de comunicación, webs, redes sociales, newsletters, oficinas, teléfonos de atención al cliente, tiendas, etc.

El trabajo sólido sobre estas dimensiones no solo funciona como prevención ante eventuales crisis –aunque no hay ningún remedio milagroso para neutralizarlas del todo- sino que, además, permite recuperar más rápidamente el terreno perdido y minimizar al máximo los riesgos para la marca. Encontramos un buen ejemplo en la gestión que hizo Samsung de los fallos en las baterías de sus Galaxy Note 7. De hecho, según los informes de Best Global Brands, la marca no perdió valor; más bien todo lo contrario: se incrementó un 9% de 2016 a 2017, hasta los 56.249 millones de dólares.

La transparencia solo funciona si es real

Del caso de Samsung se pueden extraer muchos aprendizajes; la compañía tecnológica tomó las riendas de la situación, se preocupó por proporcionar todo tipo de explicaciones sobre la causa que había provocado los problemas de los terminales móviles y mantuvo una comunicación constante a través de múltiples canales y dirigida a diversos públicos. Además, se encargó velozmente de responder a los clientes afectados. En definitiva, la estrategia seguida por Samsung se sustentó sobre tres pilares que consiguieron cerrar la crisis: transparencia, comunicación y soluciones.

Si a todo lo dicho anteriormente se le añade la celeridad con la que las decisiones han de ser tomadas y las acciones llevadas a cabo, nos encontramos con retos difíciles de manejar; un hecho conocido por las grandes empresas, que cuentan en sus equipos con áreas especializadas en gestión de crisis y construyen estrategias para evitar la improvisación e instaurar un sistema capaz de responder; esto es: organización y selección de comités de crisis, creación de un protocolo de gobierno, asignación de roles y responsabilidades, plan económico, plan de activación, etc.

En el terreno de la reputación y la marca, la improvisación no es una opción.

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